【正文】 “為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？ 　　目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。 　　（三）誤區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？ 　　目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。 　　民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。 　　國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。許多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置。 　　參考文獻： 　　劉智勇，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，2002年5期 　　付曉明，《私營公司發(fā)展問題報告》，北京，中國商業(yè)出版社。 　　二、臺風與考評標準 　　如果甲和乙是在一場臺風中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會更大，比如風向。在這樣的情況下管理者可以建立相對績效，即在組織內(nèi)部對員工排個座次。將團隊績效分解為個人績效。 　　因此，在100人的大船上設(shè)置一個船長必要的，其付出的管理成本遠低于搭便車的行為造成的損失。只有通過合理運用績效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟利益，管理者才能更便利地分配工作及實施各種管理行為。 　　放大一點來說，即便企業(yè)有一個最完美的績效管理制度，由于組織中存在對資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。 　　這就是典型的績效問題。剛開始，貓們很反感和不適應(yīng)，但隨著時間的推移，也漸漸適應(yīng)了這種機制。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年終一并結(jié)算。原來有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑的經(jīng)驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。 　　這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高中層給業(yè)務(wù)人員的工作積極性，也曾有效地促進了企業(yè)的快帶發(fā)展。” 　　主人覺得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的貓互相學習，互相配合，并將貓編成幾個小組。 　　怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？ 　　如何結(jié)合企業(yè)的特點構(gòu)建企業(yè)的學習型團隊？ 　　虛擬團隊和項目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好的發(fā)揮作用？ 　　團隊中的崗位責任制如何制定才會更好的發(fā)揮個人英難主義同時又能有效的促進團隊的發(fā)展？ 　　只有從真正意義上解決了上述問題，企業(yè)的績效管理才不會流于形式或適得其反。 　　從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出。可是，隨著時間的推移我們會逐漸老去。 　　作為企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營；而對于企業(yè)的個體來說，人的精力和體力都是有限度，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體無論如何是不能安心工作的。而我們的企業(yè)呢？對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。正因為如此，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。 對部門的考核在年底開始，次年度第一個月１５日前完成。在晉資程序設(shè)計中，根據(jù)上年度考核的績效和公司的晉資指標，確定晉資名單?！叭说男枰笔羌顧C制核心大多數(shù)公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌?2. 誤以為薪資是所有問題的答案。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。 第一，金錢的價值不一。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預(yù)期目的。對希望出現(xiàn)的行為，公司用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。這個案例說明，對于不同的個體應(yīng)當具體分析，采取不同的激勵方法。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。為了保證合理，這套標準又是開放的，雇員可以對此標準提出改進意見，每年公司都會組織員工對這套標準進行一次評價，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標準進行不斷完善，使標準盡可能合理。只要創(chuàng)造一個能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們在工作中是與他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進而提高組織的效率。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯誤的。無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都與管理組織密切相關(guān)；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內(nèi)容與實踐密切相關(guān)。當管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構(gòu)的幫助，以保證出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一塊金表作為紀念，這種行為是什么？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什么？事實上，自從1916年法國工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這4個詞以來，它們就一直主宰著管理學的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際工作內(nèi)容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標。然而與此同時，這幅圖也可能是革命性的，因為它質(zhì)疑了太多已被普遍接受了的關(guān)于管理者工作的傳說。一項對56位美國工頭的研究發(fā)現(xiàn)，他們平均每8小時輪班從事了583項活動，平均每48秒從事一項活動。沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應(yīng)即時需求。當管理者必須計劃時，他們會在日?；顒又胁粍勇暽剡M行，而不是在某個度假村花2周時間專門進行抽象思考?？纯聪旅娴难芯拷Y(jié)果：針對小公司總裁的一項研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因為公司無法負擔專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。理查德諾伊施塔特(Richard Neustadt)研究了3位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細節(jié)在腦中的組合。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。事實上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學的幫助。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。很多公司試圖嚴格業(yè)績考核并兌現(xiàn)獎金，花了不少精力設(shè)計考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去?！　〉?，在戰(zhàn)略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業(yè)務(wù)流程設(shè)置不合理，業(yè)務(wù)流程控制點不明確，在制定各個崗位的業(yè)績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠了。在業(yè)績管理方面，每個檢驗點設(shè)置產(chǎn)品合格率指標和標準，每月嚴格考核。針對質(zhì)量改進不能落實，需要對質(zhì)量部考核質(zhì)量問題分析報告的有效性。實踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。由此可見，沒有人真正對新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負責?！　　　　　　　　　　　　　　　　　”矶纳魄暗臉I(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標產(chǎn)品設(shè)計 新產(chǎn)品開發(fā)成功率（產(chǎn)品開發(fā)部門） 短期指標：新產(chǎn)品開發(fā)周期（項目經(jīng)理、責任人） 長期指標：新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入（項目組）樣品試制 批量生產(chǎn) 　　業(yè)績管理確實是一項復(fù)雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程有著密切的關(guān)系?！　〈_定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。通過多年的經(jīng)營和探索，總結(jié)了一套獨特的管理理念系統(tǒng)，并在理念的宣貫過程中取得了巨大的成功，形成了集飯店、管理公司、旅行社為一體的旅游生產(chǎn)集團。其三：鼓勵創(chuàng)新意識，為其開創(chuàng)性工作提供政策性支持，以使企業(yè)得到持續(xù)改善的原動力。然后由職業(yè)經(jīng)理人向下再推行低一層次的發(fā)展需求，以此逐層推進?！耙匀藶楸尽边@一理念可以說是眾人皆知，但它不是一個口號，它有其豐富的內(nèi)涵且需要一套完整的理念和運作體系來支持，并在管理工作中加以實踐。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什幺”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什幺樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題?！　〗PI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應(yīng)付產(chǎn)品訂單，對樣品試制不積極。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應(yīng)對什么樣的最終結(jié)果負責，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運行效果。對責任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質(zhì)量水平。　　從考核指標看，公司對生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認證。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類問題，需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的分析。指標設(shè)置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績考核扯皮推托的現(xiàn)象。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。他們超負荷地承擔著責任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。按照任何一種科學和職業(yè)的定義，這個說法都是錯誤的。他必須成為自己的中央情報局總指揮。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。在我對5位美國CEO的研究里，這個數(shù)字是78%。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼續(xù)自己的工作。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應(yīng)者，是習慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。那我們怎樣解釋這種行為呢？其實，管理者只是簡單回應(yīng)著他的工作壓力。從早上他們到達辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。關(guān)于管理者的工作有4種傳說，在詳細審查有關(guān)事實后我們發(fā)現(xiàn)，這些傳說是站不住腳的。這個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了5位CEO的活動。過了不久，我參加了在MIT召開的一個研究計算機對管理的影響的會議。韋布向MIT斯隆管理學院的一個教授提出了這個想法。傳說與事實——管理者工作的誤區(qū)管理學家亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。公司每年依據(jù)這套標準對雇員進行評估，評估是公開進行的，評估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時嚴格與獎懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，才能更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。 許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵 隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。 參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。 第二，金錢激勵必須公正。 那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些?雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以總結(jié)出一些主要的激勵方式。 5. 時機不佳時便收手。 3. 誤以為公司給的就是員工想要的。但是，很多公司