【正文】 、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。正是由于這些非量化考核指標存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應真相，就會導致政治行為（比如投機、小團體）的出現(xiàn)。因此，管理者不能因為苛求絕對的公正而放棄考核。因此，政治行為并非都是不道德行為，管理者所要做的是控制政治行為的程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感受到公平，從而使員工的各種行為最終向企業(yè)的目標傾斜。以上的這些比喻和論斷并非絕對適用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們關于績效管理的一些思考，思考這些問題本身就是饒有趣味的。后來老鼠一拐彎，不知道跑到什么地方去了。貓回答說，“你不知道我們的兩個的‘跑’是完全不同的嗎？我僅僅是為了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。　?。 　　貓如此，人亦不例外。美的老總說，“那是因為你的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們的員工只要在美的為我拼命工作的話，他一輩子的飯都可以解決了，而且很豐盛”。我要想抓到更多的老鼠，就得想個好辦法，讓貓也為自己的生存而奮斗。 　　于是，主人就多買了幾只貓，并規(guī)定凡是能夠抓到老鼠的，就可以得到五條小魚，抓不到老鼠的就沒有飯吃。這一招果然湊效，貓們紛紛努力去追捕老鼠，因為誰也不愿看見別人有魚吃，自己沒有吃的。 　　這種薪酬設置在營銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。這是一種典型的論功行賞按勞取酬的薪酬設置制度，針對中小型企業(yè)在市場開發(fā)初期階段，是一種相對比較合適的制度。企業(yè)在一定期間免費提供產品，不提供其它別的什么東西，但誰能把產品賣了，就有重獎，同時，差價全部歸個人。這就是曾經被浙江企業(yè)普遍采用的銷售承包制度。 　　俗話說，重賞之下，必有勇夫； 　　獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。在某種程度上，它有效地促進了市場經濟的成熟，也促進中國企業(yè)的成長。 績效考核：獅子、羚羊和草原的生物鏈游戲　　過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)現(xiàn)雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠，但老鼠的個頭卻越來越小。而主人對于貓們的獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的數(shù)量來計算的，不管老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發(fā)現(xiàn)了這個竅門。這樣，改革后，貓們都盡量去抓大的老鼠。 　　這就是在銷售上的按量提成和按額提成的典型應用。 　　企業(yè)總部對于分支機構，分公司經理對于業(yè)務經理，業(yè)務經理對于促銷員，都曾經走過這種由量提成到按額提成的演變和轉變。沒有完全的好壞之分，只有相對的適合之別。 　　當然，薪酬設置和績效管理還必須進行橫向對比，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境中，否則，就會是“鐵打的營盤流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。主人很奇怪，就去問鄰居。我就讓能力強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合，這樣，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了。實行一段時間后，主人發(fā)現(xiàn)效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的積極性，每個小組的老鼠的數(shù)量反而沒有以前單干時候抓到多。主人決定和貓們開會討論，主人對貓們說，“我讓你們互相學習，提高抓老鼠的技能，你們?yōu)槭裁床辉敢鈱W習呢？另外，為什么配合起來還不如單干的時候成績好呢？” 　　貓們說，“抓老鼠已經辛苦了，學習還要占據(jù)我們的時間，抓到老鼠的當然少了，但魚還是按照以前的分配方法，你讓我們怎么愿意去學習呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚的時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的，我們每個小組內經常為分魚而打架，你讓我們怎么合作？” 　　主人覺得貓們說得也有道理，決定徹底改革分魚的辦法。 　　但是仔細一想，還有很多問題，因為現(xiàn)在是按照小組來工作的，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。 　　故事中的主人，現(xiàn)在面臨著正是目前我們許多企業(yè)都曾經碰到過或正在經歷的績效管理問題。 　　制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處的地位來制定。但如果要找到優(yōu)秀和留住優(yōu)秀的人才，則要超越雇員的期望。適宜的一定常青，背離的遲早告終。 　　作為虛擬團隊或項目經理制，關鍵的一點就是要最大化程度地降低企業(yè)的內部溝通交易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非好事，把一個組織或一個部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。 　　貓們如此，人亦然。主人發(fā)現(xiàn)貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯減少了，而且越有經驗的貓們或團隊，抓老鼠的數(shù)量和重量下降得越厲害。貓們說，“我們把最好的時間都奉獻給了您呀，主人。當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？” 　　于是，主人對所有貓們抓到的老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞的決定：如果抓到的老鼠超過一定的數(shù)量和重量，年老時就可領到一筆豐富的退休金，而且，年老時每頓飯還可享受到相應數(shù)量的魚。一段時間過后，有一些貓們終于按主人規(guī)定的數(shù)量和重量完成了目標。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。 　　這就是文化的力量了。而企業(yè)也形成不了自己的持續(xù)競爭力。 　　而對于營銷戰(zhàn)線的人們，年輕的時候，可以縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動嗎？所以說，如果一個企業(yè)的營銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要么就是靠自己的黃金年華和辛苦努力賺一筆錢就走，要么就是想辦法從桌子下面去拿一些。 　　一個企業(yè)，就像一個家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才能穩(wěn)定和繁榮。 　　一旦家庭成員到了成家立業(yè)的時候，做父母的就會拼命為其提供一些便利條件。為什么不能在企業(yè)內部形成一種內部創(chuàng)業(yè)的機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增加了企業(yè)的利潤來源，而且，還少了一個潛在的對手競爭者。 激勵機制在公司中的實施員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。現(xiàn)在人們常說：二十一世紀的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。成功的企業(yè)經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團結在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。通過調查，得出影響員工積極性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員工缺乏再培訓、缺乏對公司廣泛的認同感。 根據(jù)你們公司的具體情況，考核對象為公司的員工、部門和項目。 如對二級經理的考核由于他的主要職責是使本部門高效有序的運轉，其考核標準側重于整個部門的工作績效（權重０．６，下同）、組織協(xié)調能力（０．１）、開拓能力（０．１）、工作責任心（０．１）和公正廉潔（０．１）。 同樣，工程技術人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質，確定不同的考核標準和權重，在個人自評的基礎上，由主管領導結合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后確定其最終考核分數(shù)。針對不同的部門設計不同的考核標準和權重，由部門經理填寫自評分，人力資源部組織相關部門打出相關部門評分，經公司主管領導根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結合相關部門評分，給出部門的最終考核分。項目經理進行自評，人力資源部組織質量部門對項目質量指標如項目質量（）、項目完成時間（）、用戶滿意度（），以及財務部門對財務指標如預算執(zhí)行情況（０．１），依據(jù)詳細的標準給出相關部門評分，由公司主管領導根據(jù)項目的實際完成情況，結合項目部門和相關部門的評分，給出該項目的最終考核分。 獎勵制度的設計要注意以下幾個方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵的時間、獎勵的公平性和對獎勵的喜愛。獎勵制度設計的內容包括晉資、獎金和福利待遇。處于原職位最高工資等級的員工，只有獲得職位提升，才能晉資加薪。同時為了培養(yǎng)員工的團隊精神，設立部門獎，獎勵依據(jù)為部門考核分。知識技能類包括項目管理人員和營銷人員都應掌握的通用知識如公司概況、產品知識、客戶服務、客戶管理、英語、電腦等專門知識。項目和營銷人員還應掌握基本素質類知識包括社會禮儀、自我形象設計、團隊合作精神等。為了達到這個目標，公司通過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等，激勵員工對公司許下寶貴的承諾。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因為離開公司所要付出的代價太高等，因此決定留在公司直到退休為止。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。豐厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。 4. 誤以為滿意度等同于承諾。結果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機，一下子更新辦公室的座椅。公司應該與員工間的意見領袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負起盡力配合的責任。激勵員工對公司的承諾，是公司策略級的重要議題，不要只因為預算不足，就輕易把公司當初想達成目標的手段通通砍掉。如果公司激勵員工承諾的方式，不影響公司原本做決定或分享資訊的方式；或者只有少部份的人積極投入，其他人都只等著事情改變；或者不需要評估分析成果；或者公司的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么公司的激勵方式，很可能只是在做表面功夫。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。 金錢激勵 經濟人假設認為，人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經濟性報酬。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。 尊重激勵 我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關的行為而不受激勵的。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。 當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。國內企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。 目前國內很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。 從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。 激勵要有針對性 誤區(qū)二、同樣的激勵可以適用于任何人。某科研單位將全體員工簡單地“一視同仁”，對科技人員和工人采用同樣的激勵手段：獎金加表揚。有一位熱心鉆研的科研人員，經過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受到了領導的表揚和物質獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上。因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)的成就感。 在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。從對管理思想發(fā)展的回顧中可以看出，激勵思想和措施經歷了下列變化： 從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）轉向從內部引導（滿足雇員內在需要）；從使用硬性措施（嚴格控制）轉向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）； 從依賴相互獨立的激勵措施轉向整體配合的激勵策略；從只注重短期激勵效果發(fā)展到短期效果與長期效果并重； 從他勵思維方式（由管理者激勵下屬）轉向自勵思維方式； 隨著社會生產力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。 采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工妹，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于她們采用物質激勵是適用的和經濟的。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，