【正文】 ...................................... (22)參考文獻(xiàn).................................................. (23)致謝...................................................... (24)第一章　緒論　研究背景與研究內(nèi)容自20世紀(jì) 70年代以來，興起了全球性的組織變革趨勢，企業(yè)在改革組織機(jī)構(gòu)，政府也在改革組織機(jī)構(gòu)，特別是進(jìn)入21 世紀(jì)以來，全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識化三大趨勢交織在一起，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，使世界各國都在經(jīng)歷著一場深刻的社會變革。海爾公司扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程分析摘要：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨著知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時代尤其是日益變化迅速的經(jīng)營環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)方面，三大趨勢的發(fā)展，帶來了就業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革，其中在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革上正呈現(xiàn)出非層級化和扁平化趨勢。作者分析企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程，目的在于試圖從扁平化組織變革分析中找到解決大企業(yè)病良方。它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。而且更為重要的是，從圖中可以看到前者命令鏈要經(jīng)過7個層級，后者只有5個。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求層次理論，②赫茨伯格的雙因素理論，③麥克萊蘭的激勵需求理論，④麥格雷戈的“X 理論－Y 理論”，⑤波特和勞勒合作提出的波特－勞勒模式[1] 【美】斯蒂芬馬克斯企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。影響力并非完全來自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等?？逻_(dá)公司總裁羅伯特說：“過去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……唯一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)。1990 年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過對公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)到績效的飛躍。美國著名管理學(xué)家彼得第三章 扁平化組織結(jié)構(gòu)分析 扁平化組織特征與優(yōu)點正如上文說的所謂扁平化組織，就是管理層次減少而控制跨度大的結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加控制跨度，減裁雇員來建立一種緊縮的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的。(2)創(chuàng)造性、靈活性的增強(qiáng)。[1] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學(xué)院學(xué)報. 2006(6) 組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡單、穩(wěn)定復(fù)雜、快速變化成 功 關(guān) 鍵因素規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開放性較為封閉，難以對環(huán)境做出有效的反應(yīng)；通過選擇環(huán)境來減少不穩(wěn)定性較為開放，能接受環(huán)境影響并具有對環(huán)境的反應(yīng)能力結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性傾向于固定不變，組織結(jié)構(gòu)的剛性較強(qiáng)彈性、動態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應(yīng)新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)方式硬性協(xié)調(diào)方式來進(jìn)行協(xié)調(diào)“軟硬結(jié)合”的新型協(xié)調(diào)方式任務(wù)與職能通過組織圖、職位說明書以及相關(guān)文件明確規(guī)定與說明根據(jù)有關(guān)的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權(quán)式，集中于高層分權(quán)式，分散于整個組織權(quán)利結(jié)構(gòu)及來源具有集中的、等級的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于職位分散的、多樣化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于知識和專門特長活動的差異 性及專業(yè)化專業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門通常或有時為重疊的活動正規(guī)性剛性基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性彈性基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性 實施扁平化管理對企業(yè)的影響“大企業(yè)病”危機(jī)與癥狀研究國內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，眾多優(yōu)秀的企業(yè)都曾經(jīng)患過不同程度的“大企業(yè)病”。(4)大多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不敢冒風(fēng)險，喪失了進(jìn)取精神。如果這些潛在危機(jī)不被注意并加以有效解決，則企業(yè)一旦遇到挫折就會迅速衰敗，難逃破產(chǎn)或被收購的命運。扁平化管理降低了公司的管理風(fēng)險。　實施扁平化管理的條件和一些基本措施在前文分析扁平化組織特征時，提到特征之一是組織規(guī)模小型化，然而一些大型的企業(yè)組織實施扁平化變革，同樣也取得了成功。（4）計算機(jī)技術(shù)確保扁平化管理實施[1] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢[J]. 石油企業(yè)管理. 2002(9)計算機(jī)技術(shù)高速發(fā)展的今天特別是功能日趨強(qiáng)勁的數(shù)據(jù)庫技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為解決大型組織物理平臺上扁平化管理的實施難點提供了一個完備的解決方案。打破組織的垂直有形邊界實質(zhì)就是組織扁平化的過程，具體方法如下：（1）權(quán)力分散化在官僚組織中，決策由上層做出，然后由下層程序化的執(zhí)行。扁平化組織非常重視各個層次員工在包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。員工個人薪酬水平的長期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計徹底失去了對員工的激勵作用。傳統(tǒng)官僚體制中各職能部門總是各自為陣，似乎忘了企業(yè)存在的根本意義所在。官僚組織的員工工作過于固定化，而在無邊界組織中，可采用工作輪換的方案。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度；職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專業(yè)化、部門化程度，滋生出官僚主義、部門小團(tuán)體主義等不良現(xiàn)象；為了對日益膨脹的企業(yè)進(jìn)行有效控制，規(guī)章制度和條條框框越來越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。事實上，既有遠(yuǎn)見，又擁有極強(qiáng)危機(jī)意識的張瑞敏并沒有輕視這個所謂的“內(nèi)部敵人”，20多年來，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關(guān)。經(jīng)過原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。對員工來說，SBU意味著成為創(chuàng)新的主體，通過為用戶創(chuàng)造價值的過程體現(xiàn)自己的價值，就是經(jīng)營自我。作者對全文作出總結(jié)得出以下結(jié)論：1． 扁平化是組織變革與發(fā)展的趨勢。羅賓斯著. 孫健敏，李原等譯. 組織行為學(xué)［M］．：中國人民大學(xué)出版社. 2003.[2] 【美】斯蒂芬羅賓斯著. 孫健敏等譯. 管理學(xué)［M］．：中國人民大學(xué)出版社. 2002.[3] Jonathan. 組織再造發(fā)揮效益[J]. 麥肯錫季刊. 2003(2)：1719[4] 王薔. 扁平化組織的組織模式架構(gòu)[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）：79 [5] 羅來武，劉玉平，王勇. 知識經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）[6] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學(xué)院學(xué)報. 2006(6)[7] 毛蘊詩，沈洋. 大企業(yè)病與以組織緊縮為特征的公司重構(gòu)[J]. 企業(yè)管理. 2004(3) [8] 王國柱. 企業(yè)組織的歷史演進(jìn)及扁平化變[J]. 管理縱橫. 2002(7)[9] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢[J]. 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