【正文】 ...................................... (22)參考文獻(xiàn).................................................. (23)致謝...................................................... (24)第一章　緒論　研究背景與研究?jī)?nèi)容自20世紀(jì) 70年代以來(lái)，興起了全球性的組織變革趨勢(shì)，企業(yè)在改革組織機(jī)構(gòu)，政府也在改革組織機(jī)構(gòu)，特別是進(jìn)入21 世紀(jì)以來(lái)，全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化三大趨勢(shì)交織在一起，相互促進(jìn)，共同發(fā)展，使世界各國(guó)都在經(jīng)歷著一場(chǎng)深刻的社會(huì)變革。海爾公司扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程分析摘要：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代尤其是日益變化迅速的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在經(jīng)濟(jì)方面，三大趨勢(shì)的發(fā)展，帶來(lái)了就業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變革，其中在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革上正呈現(xiàn)出非層級(jí)化和扁平化趨勢(shì)。作者分析企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)進(jìn)程，目的在于試圖從扁平化組織變革分析中找到解決大企業(yè)病良方。它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。而且更為重要的是，從圖中可以看到前者命令鏈要經(jīng)過(guò)7個(gè)層級(jí)，后者只有5個(gè)。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求層次理論，②赫茨伯格的雙因素理論，③麥克萊蘭的激勵(lì)需求理論，④麥格雷戈的“X 理論－Y 理論”，⑤波特和勞勒合作提出的波特－勞勒模式[1] 【美】斯蒂芬馬克斯企業(yè)在分工基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)。影響力并非完全來(lái)自于權(quán)威；還受其他因素的影響，如知識(shí)、信息、人格魅力等。柯達(dá)公司總裁羅伯特說(shuō)：“過(guò)去我們的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……唯一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小機(jī)構(gòu)。1990 年哈默和錢(qián)皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過(guò)對(duì)公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進(jìn)行徹底的急劇的重塑，以達(dá)到績(jī)效的飛躍。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得第三章 扁平化組織結(jié)構(gòu)分析 扁平化組織特征與優(yōu)點(diǎn)正如上文說(shuō)的所謂扁平化組織，就是管理層次減少而控制跨度大的結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過(guò)破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加控制跨度，減裁雇員來(lái)建立一種緊縮的橫向組織，達(dá)到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的。(2)創(chuàng)造性、靈活性的增強(qiáng)。[1] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(6) 組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡(jiǎn)單、穩(wěn)定復(fù)雜、快速變化成 功 關(guān) 鍵因素規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開(kāi)放性較為封閉，難以對(duì)環(huán)境做出有效的反應(yīng)；通過(guò)選擇環(huán)境來(lái)減少不穩(wěn)定性較為開(kāi)放，能接受環(huán)境影響并具有對(duì)環(huán)境的反應(yīng)能力結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性傾向于固定不變，組織結(jié)構(gòu)的剛性較強(qiáng)彈性、動(dòng)態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應(yīng)新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)方式硬性協(xié)調(diào)方式來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)“軟硬結(jié)合”的新型協(xié)調(diào)方式任務(wù)與職能通過(guò)組織圖、職位說(shuō)明書(shū)以及相關(guān)文件明確規(guī)定與說(shuō)明根據(jù)有關(guān)的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說(shuō)明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權(quán)式，集中于高層分權(quán)式，分散于整個(gè)組織權(quán)利結(jié)構(gòu)及來(lái)源具有集中的、等級(jí)的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來(lái)源于職位分散的、多樣化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來(lái)源于知識(shí)和專門(mén)特長(zhǎng)活動(dòng)的差異 性及專業(yè)化專業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門(mén)通常或有時(shí)為重疊的活動(dòng)正規(guī)性剛性基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性彈性基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性 實(shí)施扁平化管理對(duì)企業(yè)的影響“大企業(yè)病”危機(jī)與癥狀研究國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，眾多優(yōu)秀的企業(yè)都曾經(jīng)患過(guò)不同程度的“大企業(yè)病”。(4)大多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，喪失了進(jìn)取精神。如果這些潛在危機(jī)不被注意并加以有效解決，則企業(yè)一旦遇到挫折就會(huì)迅速衰敗，難逃破產(chǎn)或被收購(gòu)的命運(yùn)。扁平化管理降低了公司的管理風(fēng)險(xiǎn)?！?shí)施扁平化管理的條件和一些基本措施在前文分析扁平化組織特征時(shí)，提到特征之一是組織規(guī)模小型化，然而一些大型的企業(yè)組織實(shí)施扁平化變革，同樣也取得了成功。（4）計(jì)算機(jī)技術(shù)確保扁平化管理實(shí)施[1] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢(shì)[J]. 石油企業(yè)管理. 2002(9)計(jì)算機(jī)技術(shù)高速發(fā)展的今天特別是功能日趨強(qiáng)勁的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為解決大型組織物理平臺(tái)上扁平化管理的實(shí)施難點(diǎn)提供了一個(gè)完備的解決方案。打破組織的垂直有形邊界實(shí)質(zhì)就是組織扁平化的過(guò)程，具體方法如下：（1）權(quán)力分散化在官僚組織中，決策由上層做出，然后由下層程序化的執(zhí)行。扁平化組織非常重視各個(gè)層次員工在包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。員工個(gè)人薪酬水平的長(zhǎng)期固化與員工之間薪酬水平的平均化并存，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)徹底失去了對(duì)員工的激勵(lì)作用。傳統(tǒng)官僚體制中各職能部門(mén)總是各自為陣，似乎忘了企業(yè)存在的根本意義所在。官僚組織的員工工作過(guò)于固定化，而在無(wú)邊界組織中，可采用工作輪換的方案。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾主持或參與了115項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)397項(xiàng)。隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，權(quán)力環(huán)節(jié)蔓生，影響到信息和問(wèn)題的上傳下達(dá)，導(dǎo)致神經(jīng)末梢感應(yīng)不靈，從而降低了管理決策的準(zhǔn)確性和有效程度；職能機(jī)構(gòu)增多，加深了企業(yè)的專業(yè)化、部門(mén)化程度，滋生出官僚主義、部門(mén)小團(tuán)體主義等不良現(xiàn)象；為了對(duì)日益膨脹的企業(yè)進(jìn)行有效控制，規(guī)章制度和條條框框越來(lái)越多，打擊了員工努力工作的意愿和熱情。事實(shí)上，既有遠(yuǎn)見(jiàn)，又擁有極強(qiáng)危機(jī)意識(shí)的張瑞敏并沒(méi)有輕視這個(gè)所謂的“內(nèi)部敵人”，20多年來(lái)，張瑞敏的重大變革都跟“人”有關(guān)。經(jīng)過(guò)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，SBU意味著成為創(chuàng)新的主體，通過(guò)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程體現(xiàn)自己的價(jià)值，就是經(jīng)營(yíng)自我。作者對(duì)全文作出總結(jié)得出以下結(jié)論：1． 扁平化是組織變革與發(fā)展的趨勢(shì)。羅賓斯著. 孫健敏，李原等譯. 組織行為學(xué)［M］．：中國(guó)人民大學(xué)出版社. 2003.[2] 【美】斯蒂芬羅賓斯著. 孫健敏等譯. 管理學(xué)［M］．：中國(guó)人民大學(xué)出版社. 2002.[3] Jonathan. 組織再造發(fā)揮效益[J]. 麥肯錫季刊. 2003(2)：1719[4] 王薔. 扁平化組織的組織模式架構(gòu)[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）：79 [5] 羅來(lái)武，劉玉平，王勇. 知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化[J]. 經(jīng)濟(jì)管理. 2004（5）[6] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(6)[7] 毛蘊(yùn)詩(shī)，沈洋. 大企業(yè)病與以組織緊縮為特征的公司重構(gòu)[J]. 企業(yè)管理. 2004(3) [8] 王國(guó)柱. 企業(yè)組織的歷史演進(jìn)及扁平化變[J]. 管理縱橫. 2002(7)[9] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢(shì)[J]. (9)[10] 楊宏偉. 寬帶薪酬_組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下的有效激勵(lì)[J]. 甘肅行政學(xué)院學(xué)報(bào). 2006(2)[11] 海爾集團(tuán)網(wǎng)站. 海爾產(chǎn)業(yè)[EB/OL] . [12]張世賢. 海爾的業(yè)務(wù)流程再造探析[D]．成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué). 2006[13]柏萬(wàn)莊. SBU海爾的恐龍革命[J]. 現(xiàn)代企業(yè)教育. 2007(3)[14]陳國(guó)權(quán). 學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)特征與案例分析[J]. 管理科學(xué)學(xué)報(bào). 2004(4)[15]黃建東. 杜拉克點(diǎn)透多元化迷津[J]. 企業(yè)家天地. 2006（3）[16] 孫健. 海爾的管理模式[M]. 北京：企業(yè)管理出版社. 2002[17]孫圓. 海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈運(yùn)作研究[D]. 北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué). 2002[18]方軍. 海爾的管理演進(jìn)[J]. 中國(guó)電力企業(yè)管理. 2004(3)[19]【日】上野明. 大企業(yè)病[M]. 東方出版社. 1988.[20] Michael Hammer. The Reengineering Revolution[M]. Harper Collins Publisher. 1995[21] . Organization Theory[M]. Penguin :124127[22] Hammer M, Champy J. Reengineering the corporation——A Manifesto for Business Revolution (M). Nicholas Brealey Publishing, 1993.[23] Nonaka I, Takeuchi H. The KnowledgeCreating Company[M]. NewYork: Oxford University Press. 19