【正文】 集 中 討 論一句關(guān)鍵的話相關(guān)做法動 力備 忘“與顧客建立最佳銷售關(guān)系”●明確重新設(shè)計的真正目的：為顧客服務(wù)●著重在關(guān)鍵問題上重新設(shè)計：—怎樣建立最佳銷售關(guān)系？—需要何種經(jīng)驗和技能？—要雇請什么人？—怎樣培育技能？● 只需要幾個字● 重點是顧客和關(guān)系，這是杰出推銷的基礎(chǔ)● 擬定遠(yuǎn)大的理想：不僅是長途電話推銷業(yè)務(wù)中的最佳關(guān)系，而且是一切推銷業(yè)務(wù)中的最佳關(guān)系● 使小組的努力方向從總部的參謀工作返回到一線推銷工作集中討論階段是形成工作前景進(jìn)程的核心。c. 說“這不是我的問題”，作為不采取行動的說得過去的理由。幾乎一貫經(jīng) 常有 時偶 爾打√的數(shù)目打分小計每√0分每√1分每√2分每√3分分?jǐn)?shù)評估,但你和其他人很可能堅持下來,并取得成功。水平軸線包括支持勇氣的信念和能力。迅速鑒別人們“沒有責(zé)任感”或“缺乏勇氣”是容易做到的，但要設(shè)法理解和同情他人的觀點，以便找出最好的辦法來接近他們和獲得他們的責(zé)任感。關(guān)于你本人關(guān)于你周圍的人關(guān)于高級管理層●投入，即使沒有把握也要干●建立你的信念與信譽(yù)—了解事實和問題—邊說邊做●面對現(xiàn)實—到一線去了解事實（顧客、競爭對手以及你本身的生產(chǎn)一線）—不要遮蓋或掩飾事實●提供新的和較好的信息●把你有疑問的事說出來，以鼓勵其他人也這樣做關(guān)于你本人關(guān)于你周圍的人關(guān)于高級管理層—給別人以應(yīng)有的信任和關(guān)注●在重要的時刻和問題上要出來說話●采取果斷的行動以打破常規(guī)和清除障礙●用其他人的信念和勇氣來激勵自己●幫助把高級管理層的理想和業(yè)績重點目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對整個企業(yè)有意義的詞句（見第1章）●用明確而可信的工作前景和打動每個人的內(nèi)心（見第2章）●創(chuàng)造一個有感染力的環(huán)境—創(chuàng)造初戰(zhàn)的勝利—慶祝和獎勵成功—建立試驗點或?qū)嶒烖c，讓其他人能親眼看到—重點做懷疑者的轉(zhuǎn)變工作—承認(rèn)和接受挫折和失敗，并從中吸取教訓(xùn)●承擔(dān)風(fēng)險—對那些有前途的人—對新的手段和方法●指出在方向上前后 不一致的地方提供一個櫥窗，以●了解他們的行動在整個企業(yè)中所超到的影響（包括好的影響和壞的影響）●分享成就（大的成就和小的成就，集體成就和個人成就），以顯示企業(yè)實行改革的能力。 07分（二） 采取行動確保途徑的基本原則到位在考慮如何建立或改進(jìn)你的業(yè)績改善流程時，這些基本原則就是出發(fā)點。不要等一年努力之后才能看到流程是否管用，應(yīng)有可能將開始到成功的周期縮短為幾個星期。（例如全企業(yè)范圍的提高質(zhì)量計劃）進(jìn)行思考，即使這些計劃基本上失敗了。c. 從某個人那里得知，而此人又是聽貴企業(yè)里另一個人說的。b. 如果你本人不在與顧客有自然接觸的部門工作，那么貴部門中有多少人在過去一年中有時直接與顧客見面談及上述話題？(1) 91%100%的人；(2) 51%90%的人；(3) 11%50%的人；(4) 0%10%的人；3. 貴企業(yè)在職能等級制度方面的狀況如何？a. 職能部門仍然存在。4. 你如何跨越職能部門去解決問題和改進(jìn)業(yè)績？下列各項是否符合你的具體情況做√記號：是的 不完全是 否,以便非正式地解決問題。e. 沒有做什么工作，為顧客提供的價值沒有什么變化。這些步驟是任何中層改革領(lǐng)導(dǎo)人都能夠采取的。 周末購物流程 (1) 停 車(2) 樓房和地支援設(shè)施使用購物推車●開始維修計劃●將購物推車推離停車場● 無人負(fù)責(zé)（除商店經(jīng)理外？）● 購物推車不好用顧客埋怨時，補(bǔ)貨員工只能進(jìn)行補(bǔ)救；宵是重點工作● 顧客不交還購物推車，因為太遠(yuǎn)，以及認(rèn)為“這有什么麻煩“等● 為了避開加班和夜間● 為了提高效率（減少車次）● 受訓(xùn)充當(dāng)出納員的員工太少● 等待助理經(jīng)理給予更多幫助● 不經(jīng)常列入掃描資料庫之內(nèi)的貨品● 不列入資料庫之內(nèi)的其他貨品● 條碼被涂抹工撕裂● 不清楚；有幾類貨品“無價或錯價”的情況較多補(bǔ)貨員工經(jīng)過通道購物●調(diào)整補(bǔ)貨時間，避開客流高峰●縮小補(bǔ)貨車體積，減少裝貨量補(bǔ)貨經(jīng)理補(bǔ)貨員工●改進(jìn)結(jié)帳線，以滿足顧客流量●消滅無價或錯價貨品通過結(jié)帳線助理經(jīng)理出納員管理信息系統(tǒng)經(jīng)理補(bǔ)貨員工 跨越職能界限解決問題在流程的運作中，你可以坐下來同某職能部門（你所在部門之外的）中與你工作關(guān)系良好的某個人談?wù)劇? ，這種問題就當(dāng)是重要的、而且近期就可以動手去做的。b. 看起來合乎邏輯，但在業(yè)績上沒有什么真正變化。c. 多數(shù)協(xié)作組仍是單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組；需要建立更多的真正協(xié)作組。f. 協(xié)作組的全體成員都個人肩負(fù)的責(zé)任，同時認(rèn)為他們每一個人都同樣地對協(xié)作組的整體成功負(fù)責(zé)?！襁@種做法是否使每個人都更加接近一線接觸顧客的工作？●這種做法是否把職能部門從起參謀作用轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛞痪€生產(chǎn)？●這種做法是否把員工組成更小的單位，以便更有針對性地面對某一特定的顧客群。一個正在努力培育協(xié)作組基本要素的潛在協(xié)作組，盡管它的業(yè)績在提高，但在一個時期內(nèi)，其表現(xiàn)也可能趕不上單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組。(4) 一個也沒有——我們只是在勉強(qiáng)維持，要不就會虧損。(2) 34種——我們邊干邊學(xué)。 04分應(yīng)該先集中力量在一個小的領(lǐng)域取得實質(zhì)性的成績，然后以此為基礎(chǔ)逐漸擴(kuò)大。，看看什么地方有疏漏或是不起作用。，你就應(yīng)尋找合適的機(jī)會，特別是那種運用你不熟悉的方法處理問題的機(jī)會。作為例子，這里簡單評估一下與上述很多因素相一致的五個共同有業(yè)績改革流程。你應(yīng)該針對三個方面來統(tǒng)籌你所知道的當(dāng)前一切改革倡議，使你的思路成形。接著，你要把你的籌劃和想法逐漸告訴與你同事的其他改革領(lǐng)導(dǎo)人，使改革圖景在討論中更形完善。結(jié)構(gòu)性業(yè)績 合適的條件（↑） 不合適的條件（↓）和改進(jìn)流程 和收益（+） 潛在危險（—）質(zhì)量規(guī)劃（如全面質(zhì)管） 使用嚴(yán)格的衡量標(biāo)準(zhǔn)和分析根本原因的手段來系統(tǒng)地解決總是和增值地改進(jìn)業(yè)績↑有學(xué)習(xí)時間↑可立即衡量的流程和產(chǎn)品+技能和知識的增進(jìn)+持續(xù)的改進(jìn)↓問題一團(tuán)亂麻↓環(huán)境變化太快—開始糾纏于概念，而不是以目標(biāo)為重—重活動，不重業(yè)績突破小組系小型跨部門協(xié)作組，專攻有可能在6～8周內(nèi)獲得重大改進(jìn)的內(nèi)容明確的問題↑問題的內(nèi)容明確↑資料容易得到＋明確的目標(biāo)界定＋較早取得成績，有利于建立信心和功能＋完全可以一再使用（用很多小組處理很多問題）↓問題大而復(fù)雜↓前導(dǎo)期（周期）太長－非營業(yè)性消耗超出最初所得企業(yè)改造從客戶的觀點出發(fā)對各種工作流程進(jìn)行再定義和重新設(shè)計，以削減成本，改進(jìn)質(zhì)量和速度↓跨職能部門處理問題的機(jī)會↑住處密集的行動流程＋觀點由內(nèi)向轉(zhuǎn)到外向＋減少了進(jìn)行復(fù)雜活動的時間和成本，改進(jìn)了質(zhì)量↓戰(zhàn)略（客戶的需求和優(yōu)惠）不明確－不是徹底審視和重新 設(shè) 計，而是干著急，眼看業(yè)務(wù)逐漸下降－只注意統(tǒng)計人頭，削減開支工作能力檢驗一線工人提出低值工作和瓶頸問題，管理部門有責(zé)任及時處理↑自下而上中層管理部門堵塞情況的改變↑及早建立住處溝通和提高認(rèn)識＋集中行動＋鼓舞員工↓無能的高層領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生難以駕馭的中級管理層↓情況緊急，時間不夠工廠的重新設(shè)計協(xié)作組對企業(yè)和工作流程進(jìn)行重新設(shè)計，以改進(jìn)業(yè)績，增加對工作的滿足感↑有充足的時間↑就業(yè)（不是工作）的安全系數(shù)高↑有樂意工作的掌握專業(yè)技術(shù)的員工＋增加技能和責(zé)任心＋持續(xù)的業(yè)績改進(jìn)↓大范圍的復(fù)雜問題↓沒有任務(wù)明確的自然的工作小組－與較大的戰(zhàn)略設(shè)想看齊－關(guān)注內(nèi)部，而不是關(guān)注市場逐漸完美如果你的業(yè)績改進(jìn)倡議最近已獲成功，請考慮如何在此基礎(chǔ)上再上一層樓。也許情況十分簡單，只需要一張帕累托圖表，就可以在你的小組面前用數(shù)據(jù)資料來分別說明情況；但也許情況很復(fù)雜，需要判定是否只有進(jìn)行企業(yè)改造才是提高客戶滿意程度的最好的改進(jìn)業(yè)績之路。然后全力探索你已認(rèn)知的需求。技術(shù)、途徑、方法、程序、框架等，都在這一定義的涵蓋范圍之內(nèi)。(4) 一種也沒有——我們只是對付著干。(2) 全部——我們可以見到確實有改進(jìn)。在少數(shù)情況下，真正協(xié)作組的成員能超越協(xié)作組的條件，全身心致力于成員相互間的成長與提高?？紤]采取其他協(xié)調(diào)和組織員工的方法改變組織結(jié)構(gòu)通常被視為實施改革的最快、最簡單的方法，但種方法很難說是最有效的。___ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ___打分提問 1. 2. 3. 4. 5. 6.回答（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）5001022210003100510101010總分：____________ 分?jǐn)?shù)評估你組織運用各種選擇非常有交條根據(jù)即將到來的情況在方法上有所變化。 （或最近曾參加過的）一個協(xié)作組而言，對下列各種情況回答是或否。當(dāng)然，這些流程因產(chǎn)業(yè)和情況的不同而有所不同。這種對話可以擴(kuò)及其他部門的其他人員，旨在形成一種能夠真正解決問題的跨職能部門的小組。（1分差、5分最好）。提問1. 2.*(1) 2.(2) 3. 不完全是 否 5.回（1）（2）答（3）（4）5555每個√號0分每個√號1分每個√號2分533333211101000001* 只是第2題之一的分?jǐn)?shù) 總分:________分?jǐn)?shù)評估你和貴企業(yè)有能力跨越職能部門進(jìn)行思考和行動,并以顧客為導(dǎo)向。，把許多時間花費在內(nèi)部程序、權(quán)力游戲或其他對幫助顧客或改進(jìn)業(yè)績沒有什么聯(lián)系的事情上。b. 在組織上職能化。e. 閱讀定期的銷售或收入報告得知。，找出可能有用的部分。3. 要有機(jī)會開發(fā)必要的群體技能。關(guān)鍵因素目的最佳期做法不良做法●著重在重要事項上下功夫●把分散的活動統(tǒng)一起來提出檢驗點，●以評估進(jìn)展和調(diào)整步伐、方法●明確責(zé)任●明白、簡單和精煉●可以衡量●有完成期限●空洞和無限制●難以衡量或檢查●以活動為基礎(chǔ)●要制裁那種遺址解決問題所必須的職能和流程的“干預(yù)”行為減少擔(dān)心和不確定感●釋放活力和主意●明確界定職責(zé)以內(nèi)和以外的范圍●縮小工作面，以便集中力量●留有充分的創(chuàng)新余地●受職能的限制●不提供關(guān)鍵的資源●在情況不實是宣布“可以任意攻擊的對象”●把某些事當(dāng)作神圣不可侵犯和以保護(hù)●對現(xiàn)有的和解決問題所必需的技能和經(jīng)驗恰當(dāng)?shù)丶右酝晟啤癜牙系募寄苡米鹘⑿录寄艿幕A(chǔ)●有意識地挑選協(xié)作組單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組以及積極分子●把“老手”和有前途的新手結(jié)合在一起●同樣的經(jīng)歷和技能●政治上的代表性●為業(yè)績不佳的人尋找避難所—問題的解決—工作計劃—最終產(chǎn)品●提供一項共同的工作方法來收集信息，想出主意，評估選擇和選擇解決問題的方案●促成廣泛的參與，加快行動●讓每個人明白，何人、何時提供什么？●簡單●與手頭的任務(wù)密切結(jié)合●根據(jù)條件變化進(jìn)行修訂●在價值還不清楚時，僵硬地按照復(fù)雜、多步驟的流程行事●很快忘掉工作計劃，不知不覺地背離●沒有中途休息來進(jìn)行小結(jié)和慶?！裨鰪?qiáng)信念●衡量和把握風(fēng)險●解決僵局●清除障礙和提供掩護(hù)●消除混亂●獲得和提供深遠(yuǎn)的見識●確保個人和集體負(fù)起現(xiàn)任●不怕弄臟雙手●不受職能或職務(wù)的限制●可以讓人評估●以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向●肯定成功并給予獎勵●承認(rèn)和接受失?。ǔ鲇谡?dāng)?shù)睦碛桑裰辉陂_始、發(fā)生危機(jī)和結(jié)束時才出面●為提供就業(yè)機(jī)會而安排工作●以行政管理和程序為導(dǎo)向?qū)ω?zé)任松弛聽之任之●不肯定成功也不給予獎勵●對不能完成額外的目標(biāo)進(jìn)行指責(zé)●解除個人的不確定感受和顧慮●使大局明朗