【正文】 色降落傘”則是一種補(bǔ)償協(xié)議，它規(guī)定在目標(biāo)銀行被收購(gòu)的情況下，高層管理者無(wú)論是主動(dòng)還是被迫離開(kāi)銀行，都可以領(lǐng)到一筆巨額安置費(fèi)，但是有可能使管理層低價(jià)出售銀行。 反收購(gòu)反收購(gòu)時(shí)可以運(yùn)用的經(jīng)濟(jì)手段主要有四類(lèi)：提高收購(gòu)者的收購(gòu)成本、降低收購(gòu)者的收購(gòu)收益、收購(gòu)收購(gòu)者、適時(shí)修改銀行章程等1）.提高收購(gòu)者的收購(gòu)成本。二是現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)式并購(gòu)。銀行與非銀行金融機(jī)構(gòu)之間的縱向并購(gòu)指有銀行背景的金融公司（金融租賃公司、汽車(chē)金融公司等）并入各自銀行，屬于縱向回歸。5）.杠桿收購(gòu) 銀行的杠桿收購(gòu)（LBO）一般操作是收購(gòu)銀行先投入資金，成立一家置于完全控制下的“空殼公司”，而空殼公司以其資本，以及未來(lái)買(mǎi)下的目標(biāo)行的資產(chǎn)及其收益為擔(dān)保進(jìn)行舉債，即發(fā)行證券向公開(kāi)市場(chǎng)借債，以貸款的資金完成并購(gòu)。 1）.合并合并指兩家獨(dú)立的商業(yè)銀行同時(shí)放棄各自的法人地位，而實(shí)行股權(quán)的聯(lián)合，從而組建一個(gè)新的法人實(shí)體行為。 Acquisition)包括合并和收購(gòu)兩層含義。這方面的研究基本上是運(yùn)用企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因理論對(duì)銀行并購(gòu)進(jìn)行分析。銀行作為追求利潤(rùn)最大化的特殊企業(yè)，其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必然會(huì)進(jìn)行成本收益比較。A， Business integration， Business internalization，Optimization of business structure 前言20世紀(jì)90年代以來(lái)，金融全球化、金融自由化和信息技術(shù)革命等導(dǎo)致各銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，國(guó)際銀行業(yè)以前所未有的速度和規(guī)模進(jìn)行跨國(guó)界跨行業(yè)的并購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)廣泛化綜合化全球化，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也更加優(yōu)化。A objects, involving strategic orientation, industry domain, geography area, asset scale, financial performance, management innovation, client resource, branch numbers. To steadily further the Mamp。在此基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)銀行并購(gòu)的理論研究做了概述，目的是為后文理解全球銀行業(yè)并購(gòu)浪潮的發(fā)展和探討我國(guó)銀行業(yè)的并購(gòu)問(wèn)題提供理論依據(jù)。隨著國(guó)際銀行業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的風(fēng)起云涌，越來(lái)越多的國(guó)外銀行開(kāi)始轉(zhuǎn)向了我國(guó)銀行業(yè)，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)必須作出回應(yīng)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銀行的跨越式發(fā)展，以應(yīng)對(duì)國(guó)際銀行業(yè)的沖擊。介紹了文章的研究意義、我國(guó)銀行并購(gòu)的研究現(xiàn)狀，并進(jìn)行了綜述，說(shuō)明文章的研究思路和研究方法。A ,realize the great development for coping with the international banks. Two dimensions should be taken into account when Chinese mercial banks fulfill Mamp。Part IV is divided into mercial banks to the analysis of strategic M amp。美國(guó)學(xué)者戴維斯(Davis，2000)在其2000年底出版的著作《銀行合并：為未來(lái)備》(Bank Mergers：Lessons for the Future)中指出，對(duì)目標(biāo)銀行的兼并往往出價(jià)過(guò)高，而那些宣稱的成本降低并不能真正實(shí)現(xiàn)。關(guān)于這方面的研究更多集中在實(shí)證研究上。國(guó)外現(xiàn)在對(duì)銀行并購(gòu)非常重視定量分析，由于我國(guó)這方面的并購(gòu)案例不多，通過(guò)定量方法進(jìn)行實(shí)證研究還是空白。是銀行合并和銀行并購(gòu)的統(tǒng)稱。 4）. 混合證券式并購(gòu)（解釋不清，重新寫(xiě)） 可轉(zhuǎn)換債券是指在一定時(shí)期內(nèi)能轉(zhuǎn)換成公司股票的債券。銀行之間的橫向并購(gòu)是指銀行同業(yè)之間的并購(gòu)，這種情況比較普遍。銀行業(yè)的混合并購(gòu)有兩種形式，一是銀行對(duì)證券公司、。另外按并購(gòu)雙方是否有好好協(xié)商分為善意并購(gòu)和敵意收購(gòu)，按涉及被并購(gòu)銀行的范圍劃分整體并購(gòu)和部分并購(gòu)。（3）尋找“白衣騎士”。從資產(chǎn)價(jià)值、盈利能力和發(fā)展前景等方面衡量，在銀行內(nèi)經(jīng)營(yíng)最好的業(yè)務(wù)部門(mén)或者分支網(wǎng)點(diǎn)被喻為“皇冠上的珍珠”,這類(lèi)部門(mén)往往誘導(dǎo)其他銀行的收購(gòu)企圖，成為兼并目標(biāo)。這是作為收購(gòu)對(duì)象的目標(biāo)銀行為挫敗收購(gòu)者的企圖而采取的一種戰(zhàn)略?！栋腿麪枀f(xié)議》規(guī)定的資本與風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比率不低于8％的要求，使商業(yè)銀行難以靠同步擴(kuò)大資產(chǎn)和負(fù)債規(guī)模來(lái)實(shí)現(xiàn)總資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模受到限制。協(xié)同效應(yīng)包括管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同。但當(dāng)這些機(jī)制均不足以控制代理問(wèn)題時(shí)，并購(gòu)機(jī)制使得接管的威脅始終存在。 市場(chǎng)勢(shì)力理論與銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)勢(shì)力理論認(rèn)為，并購(gòu)活動(dòng)的主要?jiǎng)右蚴遣①?gòu)可以有效地減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而能相應(yīng)地增強(qiáng)自身對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的控制，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)管理會(huì)產(chǎn)生管理費(fèi)用，其規(guī)模越大．管理費(fèi)用越高．當(dāng)擴(kuò)大企業(yè)內(nèi)部化交易節(jié)省的費(fèi)用恰好等于管理費(fèi)用的增加時(shí)，其規(guī)模達(dá)到均衡點(diǎn)．銀行并購(gòu)則是銀行這種企業(yè)組織以企業(yè)機(jī)制替代市場(chǎng)機(jī)制的行為．當(dāng)單個(gè)銀行的交易費(fèi)用變得很高時(shí)，銀行家將通過(guò)合并使交易內(nèi)部化即將原來(lái)單個(gè)銀行與外部市場(chǎng)的交易轉(zhuǎn)交為兩家或兩家以上的銀行之間的內(nèi)部交易。 在壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，銀行并購(gòu)是多方博弈的過(guò)程。＝(并購(gòu)，并購(gòu))．實(shí)現(xiàn)納什均衡。有了子博弈的概念，就可以更準(zhǔn)確地定義擇爾騰的“子博弈精煉納什均衡”的概念了。這種敵意并購(gòu)并不受目標(biāo)銀行的歡迎．被并購(gòu)銀行一股都不會(huì)采取合作態(tài)度，甚至實(shí)施反并購(gòu)策略，如“毒丸”計(jì)劃 、白衣騎士、股票回購(gòu)、管理層收購(gòu)等，結(jié)果未能實(shí)現(xiàn)利益共享的子博弈精練納什均衡，也有可能是兩敗俱傷，如同上述動(dòng)態(tài)博弈模型中的組合收益(—10，—5)。：． ：交易成本曲線 圖中，Ci是管理交易成本曲線，CM為市場(chǎng)交易成本曲線(沒(méi)有市場(chǎng)勢(shì)力)，Cn也是市場(chǎng)交易成本曲線(有市場(chǎng)勢(shì)力)，銀行并購(gòu)與維持博弈的內(nèi)在機(jī)理就是通過(guò)銀行管理交易成本曲線Ci與市場(chǎng)交易成本曲線Cm或Cn的比較來(lái)得以反映和詮釋。 銀行并購(gòu)的金額小，基本特征是以橫向并購(gòu)為主，動(dòng)因主要是通過(guò)并購(gòu)集中銀行資本，以期獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。許多小銀行在競(jìng)爭(zhēng)中要么破產(chǎn)，要么被并購(gòu)，而大銀行的分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍卻日益擴(kuò)大，地位不斷提升。為避開(kāi)管制，銀行主要通過(guò)控股方式建立銀行控股公司以達(dá)到并購(gòu)目的。 80年代前期，西方國(guó)家發(fā)生了大量的銀行倒閉事件，如美國(guó) 1980～ 1984年期間有 181家銀行倒閉，也為并購(gòu)提供了機(jī)會(huì)。特別是90 年代中期以后， 破產(chǎn)倒閉的銀行數(shù)量急劇減少，而合并、收購(gòu)案發(fā)生的數(shù)量則達(dá)到了每年400～600 件的高峰。銀行雙方作為并購(gòu)對(duì)象的交易金額達(dá)到14 310億美元。從戰(zhàn)略并購(gòu)的目的角度看，商業(yè)銀行進(jìn)行并購(gòu)的目的大致可以分為三類(lèi)，一是業(yè)務(wù)綜合化，二是業(yè)務(wù)全球化，三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 1998～2000年花旗集團(tuán)并購(gòu)的主要目的在于打造綜合化經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)。2000～2003年花旗集團(tuán)并購(gòu)的主要目的在于擴(kuò)展國(guó)際業(yè)務(wù)及進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)國(guó)際化的深度和廣度。花旗銀行成長(zhǎng)的發(fā)展歷程表明，并購(gòu)成長(zhǎng)是現(xiàn)代商業(yè)銀行成長(zhǎng)的主要方式，它不僅可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模的迅速擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)力的快速提升，獲得巨大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而且還可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)范圍的快速擴(kuò)展，獲得巨大的規(guī)模效益與協(xié)同效應(yīng)，增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)防范與化解能力。僅計(jì)算機(jī)系統(tǒng)整合一項(xiàng)，就使其成本減少了數(shù)億美元；并購(gòu)增強(qiáng)了銀行的贏利能力。金融業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新更加迅猛，技術(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的影響比任何時(shí)候都要更大，銀行不斷更新技術(shù)，電話銀行、電腦網(wǎng)絡(luò)銀行、家庭電子銀行以及電子貨幣等技術(shù)發(fā)展迅速。在完成清產(chǎn)核資、分離不良資產(chǎn)、充實(shí)資本金等一系列改造之后，占據(jù)中國(guó)銀行業(yè)一半以上市場(chǎng)份額的幾大國(guó)有商業(yè)銀行已經(jīng)完成了上市，市場(chǎng)化的并購(gòu)活動(dòng)也已陸續(xù)展開(kāi)。國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)的并購(gòu)實(shí)踐表明．明確的并購(gòu)戰(zhàn)略和正確的并購(gòu)策略是銀行提高經(jīng)營(yíng)效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。上個(gè)世紀(jì)9O年代以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)入了并購(gòu)擴(kuò)張活躍時(shí)期。2005年l0月8日黨的十六屆五中全會(huì)開(kāi)幕，會(huì)議通過(guò)《中共中央關(guān)于制定國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十一個(gè)五年規(guī)劃的建議》，明確提出要穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)：2006年1月1日起實(shí)施的新《證券法》第6條寫(xiě)明“證券業(yè)和銀行業(yè)、信托業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)管理，證券公司與銀行、信托、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)分別設(shè)立。2008年1月l6日，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)與中國(guó)保監(jiān)會(huì)在北京正式簽署了《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)與中國(guó)保監(jiān)會(huì)關(guān)于加強(qiáng)銀保深層次合作和跨業(yè)監(jiān)管合作諒解備忘錄》(下稱《備忘錄》)。中國(guó)銀行在1993年用1O億美元在香港注冊(cè)中銀國(guó)際，從事投資銀行業(yè)務(wù)，收購(gòu)英國(guó)信誠(chéng)保險(xiǎn)公司，從事壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)。然而不能忽視的是，中國(guó)銀行業(yè)過(guò)去長(zhǎng)期處于高度的政策壁壘保護(hù)之下，在資本規(guī)模、服務(wù)水平、內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等方面參差不齊，更與外資銀行存在巨大差距。住房、汽車(chē)、休閑、旅游等正在成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)，個(gè)人客戶消費(fèi)越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化、復(fù)雜化的特點(diǎn)，對(duì)金融支持的要求越來(lái)越迫切。以銀行為例，網(wǎng)上銀行、自助終端服務(wù)等正改變傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、價(jià)值觀念和管理方法。銀行業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)將是大勢(shì)所趨。在這方面，國(guó)外銀行并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得我們學(xué)習(xí)和總結(jié)。就并購(gòu)的對(duì)象而言，本文認(rèn)為我國(guó)商業(yè)銀行并購(gòu)應(yīng)遵循如下操作策略： 1)選擇合適的并購(gòu)對(duì)象。因此，國(guó)內(nèi)銀行在開(kāi)始階段應(yīng)該以并購(gòu)中小銀行為主．通過(guò)有限規(guī)模、逐步并購(gòu)的方式，不斷總結(jié)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，提高自身的綜合經(jīng)營(yíng)水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。在國(guó)內(nèi)仍然實(shí)行分業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況下， 內(nèi)地銀行可以通過(guò)收購(gòu)香港的銀行構(gòu)筑對(duì)外的平臺(tái)，繞開(kāi)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制，探索綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展路徑。對(duì)我國(guó)銀行業(yè)而言，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力是銀行未來(lái)發(fā)展的主要目標(biāo)。一 般而言，銀行并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)是在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，因?yàn)榇藭r(shí)并購(gòu)的定價(jià)較低， 而且在經(jīng)歷外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)銀行的沖擊后．可以分辨出市場(chǎng)上哪些銀行具有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)管理能力和發(fā)展?jié)摿?，防止被?jīng)濟(jì)繁榮時(shí)的虛假表面現(xiàn)象所蒙蔽。隨著國(guó)內(nèi)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，本文認(rèn)為，以綜合經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化發(fā)展為目標(biāo)的中小股份制商業(yè)銀行唯有通過(guò)并購(gòu)才能突破規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，否則極有可能在多方夾擊中陷入進(jìn)退維谷的境地。我國(guó)中小股份制商業(yè)銀行由于規(guī)模的限制， 在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)期面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大，在無(wú)。提高市場(chǎng)控制力。與國(guó)有商業(yè)銀行相比，中小股份制商業(yè)銀行依照現(xiàn)代企業(yè)制度建立．擁有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，在資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、研發(fā)水平、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制的建立等方面具有一定的優(yōu)勢(shì)。積局部?jī)?yōu)勢(shì)為整體優(yōu)勢(shì)，不斷壯大自己更為實(shí)際。國(guó)外銀行并購(gòu)的實(shí)踐表明，并購(gòu)目標(biāo)的選擇 應(yīng)服務(wù)于銀行的并購(gòu)戰(zhàn)略和整體發(fā)展戰(zhàn)略，注重自身核 心競(jìng)爭(zhēng)力的鞏固和發(fā)揮。由于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行業(yè)代表了當(dāng)今銀行業(yè)發(fā)展的最先進(jìn)水平，加上這些國(guó)家銀行市場(chǎng)的利潤(rùn)豐厚，因此從加強(qiáng)與國(guó)際市場(chǎng)接軌、把握全球金融發(fā)展態(tài)勢(shì)、提高金融信息服務(wù)水平、學(xué)習(xí)國(guó)際銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的角度出發(fā)．應(yīng)把歐美發(fā)達(dá)國(guó)家作為海外并購(gòu)的主要區(qū)域。并購(gòu)對(duì)象的選擇應(yīng)著眼于并購(gòu)銀行未來(lái)的發(fā)展，真正通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌、技術(shù)和效益的提升。因此，在綜合經(jīng)營(yíng)的前提下，根據(jù)自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)確立自己的核心業(yè)務(wù)，并以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)實(shí)施必要的差異化并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)成為我國(guó)商業(yè)銀行并購(gòu) 的戰(zhàn)略選擇。是為了努力為公眾提供更廣泛的服務(wù)項(xiàng)目，從而降低銀行因?yàn)榉?wù)面太狹窄而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行進(jìn)行橫向或者縱向并購(gòu)過(guò)程中，一方面需要解決收購(gòu)方和被收購(gòu)方不同技術(shù)系統(tǒng)的對(duì)接問(wèn)題，另一方面有了良好的技術(shù)解決方案后，并購(gòu)過(guò)程同時(shí)也能在新技術(shù)的支撐下取得成本的節(jié)約，更好地對(duì)上下游客戶信息進(jìn)行必要獲取、整理和分析，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。因此，他們?cè)诮鹑诋a(chǎn)品和服務(wù)的選擇上具有更大的多樣性、靈活性、自主性和差異性，簡(jiǎn)單依靠坐等客戶上門(mén)、簡(jiǎn)單依靠以網(wǎng)點(diǎn)和工作人員數(shù)量取勝的時(shí)代己經(jīng)過(guò)去。隨著中國(guó)金融業(yè)和中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展，銀行并購(gòu)是我國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇和必經(jīng)之路。旗下包括4個(gè)全資子公司，即中信實(shí)業(yè)銀行、中信信托、中信資產(chǎn)管理公司和中信期貨經(jīng)紀(jì)公司；3個(gè)控股子公司，即中信證券、信誠(chéng)人壽和在香港的中信國(guó)際金融控股有限公司。此次“開(kāi)閘”的意義主要在于商業(yè)銀行獲準(zhǔn)投資保險(xiǎn)公司，在此政策帶動(dòng)下， 市場(chǎng)熱情涌動(dòng)。”這為我國(guó)銀行今后通過(guò)收購(gòu)兼并非銀行金融機(jī)構(gòu)預(yù)留了法律空間。從我國(guó)商業(yè)銀行并購(gòu)方式看，既包括橫向并購(gòu)也包括縱向并購(gòu)，既有境內(nèi)并購(gòu)也有海外并購(gòu)。在2O世紀(jì)90年代以來(lái)的銀行并購(gòu)浪潮中，更是誕生了諸如花旗集團(tuán)、匯豐集團(tuán)、美洲銀行、摩根大通這樣資產(chǎn)超過(guò)一萬(wàn)億美元的巨型跨國(guó)金融集團(tuán)。中央及地方政府政策一直鼓勵(lì)較小或較弱的銀行間的整合。同時(shí)，如果金融監(jiān)管當(dāng)局監(jiān)管不力，沒(méi)有有效的內(nèi)控制度和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，金融動(dòng)蕩仍然難以避免，金融發(fā)展滯后的國(guó)家就會(huì)比較被動(dòng)。匯豐銀行的并購(gòu)非常注重兼并后的調(diào)整和整合，在完成每次大的并購(gòu)后，如果內(nèi)部調(diào)整沒(méi)有完成，不再進(jìn)行新的收購(gòu)；在并購(gòu)過(guò)程中注重與員工的溝通。通過(guò)并購(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)與組織機(jī)構(gòu)整合，目前花旗集團(tuán)確立起三大業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：即全球散戶業(yè)務(wù)、全球資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)與全球公司業(yè)務(wù)。 2000～2003年花旗集團(tuán)的收購(gòu)額達(dá) 500億美元，該階段的主要特征是拓展海外業(yè)務(wù)市場(chǎng)，特別是全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)（信用卡、消費(fèi)金融及零售銀行）， 2002年還加強(qiáng)了海外壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的實(shí)力?；ㄆ煦y行在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有廣大的客戶基礎(chǔ)，有3000個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在居民與企業(yè)存貸款、外匯交易、貿(mào)易融資、信用卡發(fā)行等方面占有巨大的市場(chǎng)份額。這期間花旗集團(tuán)的并購(gòu)表現(xiàn)出顯著的縱向并購(gòu)特征。三是零售業(yè)務(wù)成為銀行業(yè)并購(gòu)的重要爭(zhēng)奪對(duì)象。除了歐美國(guó)家銀行業(yè)以盈利和競(jìng)爭(zhēng)為主要目標(biāo)的并購(gòu)交易以外，新興市場(chǎng)國(guó)家以挽救銀行體系為主要?jiǎng)訖C(jī)的銀行并購(gòu)事件頻頻發(fā)生。這一時(shí)期的銀行并購(gòu)表現(xiàn)出以下特征：一是并購(gòu)方式多樣化，出現(xiàn)了杠桿收購(gòu)（LBO）、員工持股計(jì)劃（ESOP）、毒丸（Poison Pill）、焦土（Scorched Earth）、白衣騎士（White Knight）、金降落傘（Golden Parachute）、死亡換股（Dead Swap）等多種并購(gòu)和反并購(gòu)方式；二是大量公開(kāi)上市公司被并購(gòu)，股票市場(chǎng)的發(fā)展使得并購(gòu)與反并購(gòu)的爭(zhēng)斗非常激烈，敵意收購(gòu)及其抵御方