【正文】 有工作的基礎。考評中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲，造成各種新矛盾，帶來新的問題。第二、崗位評價，評價該崗位在組織中的作用、價值。（二）3P人力資源管理的主要內容 3P構成了人力資源管理的核心，一般而言，一個企業(yè)實施科學的人力資源管理，都離不開3P。3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統(tǒng)一整體，便于構造整體化的人力資源方案。既然對人有什么認識，就會采取相應的管理措施。在現代社會中，對勞動力的利用必須通過一定的組織和管理來進行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動力的利用方式，而且要探討勞動力的工作方式。知識經濟是建立在知識、智力和人的創(chuàng)新能力基礎之上的經濟，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物化到產品和勞動中為特征。人們主要是通過人力資源、智力資源和人才資源開發(fā)，來開發(fā)自然資源以創(chuàng)造新的社會財富。人力資源就是這樣提出來的。那么根據國內企業(yè)領導層關于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內企業(yè)現存的兩種典型的人力資源管理模式： 、非理性化家族管理 自我中心式、非理性化家族管理是將“員工視為公司附屬物”在這種人性認識的基礎上，產生的一種人力資源管理模式。他們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。3P中，各自的作用緊密相關，構成一個整體。是薪酬管理的主要依據。所以，績效考評中，除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時，要溝通、溝通、再溝通。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。3．怎么樣進行職位分析 怎樣進行職務分析：在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，職務分析應該說是一個比較有難度的工作： 首先，它對職務分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質要求。職務分析是一個連續(xù)的工作，當企業(yè)任何一個職位發(fā)生變化時，就要對這個職位重新進行職務分析，調整該職位的職務描述和職務資格要求。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。2．績效評估的內容和目的 績效考評的最終目的是發(fā)現員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯系。績效考核包括工作結果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結構維度編制而成，一般采用自評和360度 評定相結合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內的可觀察到的具體行為進行等級評定。 選準最佳導入時機 在創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)關注的焦點主要是其外部經營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時的內部管理相對而言就比較簡單。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導向，還必須建立一套完整有效的目標管理（MBO，Management　By　Object）體系，目標管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少的兩個部分。 企業(yè)的人力資源管理是個完整的體系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機械地使各項工作齊頭并進，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運行。“上班拿錢”以成天經地義。2．薪酬管理的意義 薪資實質上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。而員工的收入主要來自收入。在這種情況下，工資關系的調整就能從供求兩方面來調節(jié)勞動力素質結構，使供求達到相對平衡從而使得勞動力素質結構合理化符合社會需要。 薪資實質上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。一套經濟合理的薪資制度應當既保持最大可能的勞動生產率，又能保持企業(yè)產品的市場競爭力。因而我國員工工資收入只相當人家的1/10甚至更少。（5） 當地通行的收入水平。員工從事的工作，在所負責任、工作環(huán)境、勞動強度、工作發(fā)雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理制度已成為國有企業(yè)深化改革的瓶頸，必須進行全面、徹底的改革，向適應市場經濟要求的人力資源管理方向轉變。管理領域這種人性回歸思想,是現代化人事管理最突出的標志之一。（4）調整規(guī)劃：即通過有計劃的人員內部流動,合理調整組織內人員在未來職 位上的分配。這方面主要做好如下幾項工作:（1）工作評價。 通過這項工作,可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法,確定最佳工作負荷等。人力資源培訓與開發(fā)。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。例如有些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章?，F在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個百分之百俱樂部，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為百分之百俱樂部成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。不僅是因為企業(yè)面臨轉型的問題更加系統(tǒng)化復雜化，同時此崗位的要求讓諸多HR望而卻步。2待遇誘人人力資源職業(yè)不如技術等職業(yè)有那么較高的薪酬，人力資源職業(yè)的平均薪酬是相對較低的一類職業(yè)薪酬。即增加一個管理體系成本幾乎不會造成總成本的增加。4能力綜合十年前，有兩位管理學家提出過組織發(fā)展專業(yè)人員的勝任力模型，列出了七個基本的知識能力領域：組織行為學、個體心理學、群體動力學、管理和組織理論、研究方法（包括統(tǒng)計學）、比較文化觀點以及業(yè)務知識。所以，只有廣覽群書，博采眾長，才能不斷增加知識,拓寬自己的視野，才可能成為OD所需要的復合型人才。5職責多樣OD到底是有哪些職責，可以先看看幾家公司招OD崗位的JDs：阿里巴巴OD理解業(yè)務戰(zhàn)略，把握業(yè)務節(jié)奏，通過組織診斷、團隊學習、績效創(chuàng)新等，催化組織能量、推動戰(zhàn)略落地。參與事業(yè)群內組織相關的診斷、優(yōu)化、變革等工作，推動組織有效運轉。大部分企業(yè)招聘OD都有這么大概的三個項目，已經快成為OD的標配，行業(yè)背景都成為次要，有些企業(yè)還希望是跨界來的。完善公司人力資源管控機制，梳理和明確管理授權機制和具體流程內容。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務職業(yè)轉換土壤的組織；2. 幫助業(yè)務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HR BP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)：1）年度計劃時，和HR BP共同完成規(guī)劃；2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HR BP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；2. HR COE能力的提升：成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能。6. HR SSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性 HR SSC的角色員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如：發(fā)薪、招聘）HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持HR SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。在制定選址決策時，中國企業(yè)應該重點關注如下4個因素：1）規(guī)模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低；2）人才：需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工資成本等；3）基礎設施：包括電信質量、電力質量和穩(wěn)定性、房產等；4）業(yè)務展望：業(yè)務開展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數據/IP保護、供應商成熟度等。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要58年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。第0層網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；第1層HR SSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；第2層HR SSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通常可以處理5%的問題；第3層HR COE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經驗COE專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(yǎng)(build)。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。一篇文章讀懂人力資源三支柱體系（COE?BP?SSC）41161杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。這個行業(yè)是管理咨詢業(yè)，作為管理咨詢是具有系統(tǒng)、扎實的理論基礎和豐富實踐經驗的這樣的專業(yè)技術人員，深入到企業(yè)，了解企業(yè)的實際存在的問題，查找產生問題的根本原因，幫助企業(yè)改善這些問題，提出具體的方案，并指導實施，這樣一個活動叫咨詢服務活動，這樣的從業(yè)人員叫管理咨詢師。針對不同人群特點、不同業(yè)務要求，積極開拓及整合資源，開發(fā)設計不同的培養(yǎng)項目，推動業(yè)務目標的更好落地。根據組織發(fā)展需求設計人員成長路徑及人員培養(yǎng)方案，有效制定和實施人才發(fā)展計劃并跟進實施。在掌握大量知識的基礎上，要在企業(yè)實踐中反復運用才能將書本上的知識變成自己在社會實踐中的真正本領。因此，想成為一個合格的OD，在提高個人能力上主要應該加強以下幾個方面的訓練。因此大家就會明白了，OD的薪酬是一份獨特的能力薪酬。以下是出自某網站的招聘截屏。無論是人才供給方和人才需求放，為什么OD在這段時間如此紅得發(fā)紫？筆者認為有幾項因素促使企業(yè)需求旺盛而人才稀缺，這幾個因素分別是：職位稀缺、待遇誘人、專業(yè)高階、能力綜合、職責多樣和背景多元。企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。因此企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。 1．物質激勵要和精神激勵相結合　物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。人員培訓要注意雙向開發(fā),即當員工所任職位不足時,擴大其職位外延。（1） 進行動機性教育。（2）工作分析。（5）工資規(guī)劃： 即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。人力資源規(guī)劃的主要內容包括:（1）晉升規(guī)劃：即有計劃地提升有能力的人員,滿足職務對人的需求和員工追 求自我價值實現的需求。研究國有企業(yè)人力資源管理問題，要對