【正文】 盾的兩個(gè)方面，過(guò)分強(qiáng)調(diào)集權(quán)則勢(shì)必犧牲分權(quán)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)分權(quán)則勢(shì)必犧牲集權(quán)?？蚣茉O(shè)計(jì)的內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向地分層次、橫向地分部門。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開(kāi)發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計(jì)類型在現(xiàn)實(shí)中最為常見(jiàn)。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn)，但卻成為世界煙草企業(yè)五強(qiáng)之一。這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)?！景咐亢愪撹F公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機(jī)場(chǎng)、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。D辦公室。②在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門?！久浴繌埲鹈粽f(shuō)：“質(zhì)量是海爾的生命，誰(shuí)砸我的招牌，我就砸他的飯碗。圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型示意圖例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個(gè)方面。企業(yè)的基本職能包括人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面?！緦?duì)“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的關(guān)系示意圖反之，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷則投入小、產(chǎn)出大。（２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別“橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。這顯然對(duì)企業(yè)是不利的。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的全過(guò)程特征，談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。這種結(jié)合實(shí)際上就是全過(guò)程設(shè)計(jì)。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計(jì)結(jié)束。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)作為一個(gè)整體來(lái)考慮，也具有其理論上的意義。現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)較傳統(tǒng)設(shè)計(jì)而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過(guò)程設(shè)計(jì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。（４）規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。這種組織變革實(shí)際上也是一種設(shè)計(jì)，但只是一種在原先設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的再設(shè)計(jì)。現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的涵義所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。（２）框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。但是，從實(shí)踐上說(shuō)，把協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和框架設(shè)計(jì)結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過(guò)。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導(dǎo)致的后果。如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)叫做靜態(tài)設(shè)計(jì)，那么組織的全過(guò)程設(shè)計(jì)就是動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型２．“全能型”（１）“大而全、小而全”的“三三制”所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一?！咀詸z】北京中美吉普公司是個(gè)汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?！咀詸z】試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。（２）兩種方式圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)之間的比例示意圖這三項(xiàng)主要內(nèi)容都通過(guò)比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。關(guān)鍵職能是指對(duì)于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個(gè)基本職能。（１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責(zé)任①?zèng)Q策權(quán)一般的管理部門并不具備決策權(quán)。即資源分配重點(diǎn)向關(guān)鍵職能部門傾斜。這種區(qū)別在理論上和實(shí)踐上都有重要意義。（２）動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)的類型是相對(duì)穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動(dòng)態(tài)的?！彼绕渌钠叫胁块T如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營(yíng)銷處等的地位高，對(duì)它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。圖２－６開(kāi)發(fā)型管理模式示意圖試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓?duì)營(yíng)銷型管理模式的認(rèn)識(shí)?！咀詸z】某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來(lái)。邯鄲鋼鐵公司通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實(shí)行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點(diǎn)，所以原料管理就成為一個(gè)關(guān)鍵?？蚣茉O(shè)計(jì)的縱向“金字塔”模式。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個(gè)兩難問(wèn)題?！咀詸z】某國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，高度集權(quán)，二級(jí)單位沒(méi)有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上等、靠、要，沒(méi)有積極性。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級(jí)單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。例如，把一個(gè)機(jī)修車間分離出去，因其缺少市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，故應(yīng)多一些集權(quán)。這是一種分權(quán)。表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表規(guī)范名稱和基本含義企業(yè)的二級(jí)單位按職能進(jìn)行分工。總公司和分公司。表３－３三種基本管理體制的特點(diǎn)特點(diǎn)三種基本管理體制二級(jí)單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團(tuán)。具有內(nèi)部管理權(quán)和對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)。分權(quán)形式。例二：子公司制____________________________________________________________________【案例】美的空調(diào)機(jī)公司是美的電器集團(tuán)公司下屬的一個(gè)二級(jí)單位。三種基本管理體制的變形內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實(shí)行。全資子公司作為一個(gè)獨(dú)資的子公司，實(shí)際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計(jì)的組織形式。子公司自主經(jīng)營(yíng)，這有利于調(diào)動(dòng)其工作的積極性。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個(gè)人財(cái)產(chǎn)就受到法律保護(hù)，股東的損失也只以其出資額為限。子公司制的子公司是獨(dú)立法人，權(quán)限相對(duì)獨(dú)立于母公司，母公司無(wú)法對(duì)其實(shí)行適時(shí)的指導(dǎo)和控制?！咀詸z】根據(jù)西方的經(jīng)驗(yàn)，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，由于發(fā)展機(jī)遇多，西方的很多企業(yè)都實(shí)行子公司制；反之，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期或收縮時(shí)期，則實(shí)行事業(yè)部制。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。（１）名稱不規(guī)范例如“內(nèi)部市場(chǎng)”和“內(nèi)部承包”。另外，固定資產(chǎn)占用費(fèi)、流動(dòng)資金使用費(fèi)等實(shí)際上也是變相的管理費(fèi)?！緦?duì)“縱向設(shè)計(jì)和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】這一部分首先介紹了框架設(shè)計(jì)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。橫向設(shè)計(jì)和職能機(jī)構(gòu)綜合化圖４－２生產(chǎn)管理流程圖乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是現(xiàn)代的職能機(jī)構(gòu)綜合化。一個(gè)完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個(gè)原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過(guò)細(xì)的分工卻也帶來(lái)了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過(guò)細(xì)的分工導(dǎo)致管理的程序和手續(xù)復(fù)雜化；二是過(guò)細(xì)的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過(guò)細(xì)的分工助長(zhǎng)了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識(shí)，而過(guò)多考慮局部問(wèn)題。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個(gè)鋼鐵廠的機(jī)構(gòu)設(shè)置。圖５－４雙重職能的合并示意圖【自檢】試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劼毮軝C(jī)構(gòu)綜合化對(duì)于提高企業(yè)管理效率的作用。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如上圖所示：①股東會(huì)代表所有者利益，行使所有權(quán)②董事會(huì)代表企業(yè)法人行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)③監(jiān)事會(huì)代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán)（２）三權(quán)分設(shè)相對(duì)于廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)既有適當(dāng)分工，又相互制約。圖６－１公司制領(lǐng)導(dǎo)體制的一、二線分工示意圖（１）雙軌制的涵義雙軌制是一種領(lǐng)導(dǎo)體制的專用術(shù)語(yǔ)，是針對(duì)單軌制而言的。③優(yōu)點(diǎn)既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。反觀國(guó)外的一些企業(yè)，其董事會(huì)既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨(dú)立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。如在用人權(quán)問(wèn)題上，廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制下的行政班子全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和日常指揮，這本身就包括了用人權(quán)，但是，黨的組織班子同時(shí)也負(fù)責(zé)對(duì)干部的考察、選拔和培養(yǎng)。（３）工作機(jī)構(gòu)的一體化工作機(jī)構(gòu)一體化的主要方法和具體形式是“合室辦公”?！咀詸z】請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（１）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀鷮?duì)這種矛盾的認(rèn)識(shí)。黨政體制的改革是國(guó)有企業(yè)改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系層次少具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：（１）層次少，上下級(jí)之間的信息傳遞迅速且不易失真。②領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)從企業(yè)管理的角度看，領(lǐng)導(dǎo)者自身的素質(zhì)是管理幅度的“有效臨界點(diǎn)”的又一制約因素。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的重要意義在于：從現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和管理要求出發(fā)，較好地解決了管理層次和管理幅度之間的矛盾。 管理層次的職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次）企業(yè)的管理層次可以分為職務(wù)層次（小層次）和組織層次（大層次），如下表所示：（２） （２）從企業(yè)的指揮鏈來(lái)看，實(shí)際的指揮、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是通過(guò)小層次進(jìn)行的。領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制的意義（下）②減少協(xié)調(diào)工作量，提高領(lǐng)導(dǎo)效率傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位過(guò)多，眾多領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)不容易達(dá)到統(tǒng)一，這就必然會(huì)引起協(xié)調(diào)工作量的增加；協(xié)調(diào)量增加，領(lǐng)導(dǎo)用于調(diào)查研究、經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)間和精力就相應(yīng)減少，這就必然會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)效率的下降。，取消部分領(lǐng)導(dǎo)崗位剝離非生產(chǎn)主體職能就是對(duì)企業(yè)的二線和三線職能，即對(duì)技術(shù)后方和后勤部門實(shí)行剝離。按照傳統(tǒng)概念，這五個(gè)學(xué)校應(yīng)該設(shè)立一個(gè)專管教育培訓(xùn)的副總經(jīng)理，但寶鋼卻采取了合理授權(quán)的辦法，委托人事部門對(duì)五個(gè)學(xué)校進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)專管教育培訓(xùn)的副職。在推行領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制方面，上海寶山鋼鐵公司是一個(gè)典型，其許多經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。表７－１企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司的區(qū)別和聯(lián)系表但在實(shí)際上，占有股份低于５０％的大股東也可以實(shí)行控股。③半緊密層。第８講 企業(yè)集團(tuán)組織企業(yè)集團(tuán)組織的特點(diǎn)（下）（３）三種持股類型控股和參股可總稱為持股，母公司對(duì)子公司和關(guān)聯(lián)公司的持股類型主要有以下三種：①單點(diǎn)持股單點(diǎn)持股類型，如下圖所示：圖81單點(diǎn)持股示意圖④協(xié)作層。契約聯(lián)結(jié)又稱合同聯(lián)結(jié)，這實(shí)際上是一種合伙關(guān)系，在單個(gè)企業(yè)內(nèi)也可以存在。（３）特點(diǎn)示意圖圖７－２企業(yè)集團(tuán)組織特點(diǎn)示意圖例如，寶鋼和日本新熱鋼鐵公司實(shí)行干部對(duì)口交換，以利于干部了解和掌握日本的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；或者直接把干部送到外國(guó)深造，以提高其管理和領(lǐng)導(dǎo)水平。所謂優(yōu)惠政策指的是對(duì)下崗的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行妥善安置，包括其工作、生活和出路。例如，寶鋼把職工醫(yī)院交給上海市管理，把職工生活一條街交給寶山市商業(yè)局管理，把一批職工子弟學(xué)校交給教育局管理，對(duì)三線職能實(shí)行剝離；把設(shè)備的安裝和修理交給全國(guó)幾十家專業(yè)工廠，對(duì)二線職能實(shí)行剝離。（２）單職制有利于提高領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位設(shè)置過(guò)多，領(lǐng)導(dǎo)分工過(guò)細(xì)，這不利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的提高。領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)是企業(yè)管理水平的兩個(gè)重要決定因素。如取消副廠長(zhǎng)和副車間主任，領(lǐng)導(dǎo)層次減少為六個(gè)層次，管理幅度相應(yīng)增加。１．單職制是現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要特征領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)區(qū)別于傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特征，其原因在于較好地解決了組織設(shè)計(jì)的管理層次和管理幅度之間的內(nèi)在矛盾。問(wèn)：什么是管理幅度？答：管理幅度是指領(lǐng)導(dǎo)直屬下級(jí)的人數(shù)。解決這種矛盾的方法就是“一體化”。（２）試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬?duì)這種矛盾進(jìn)行改革的一些可行做法。這不但可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員，而且可以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和決策。所謂一個(gè)中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個(gè)核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●董事長(zhǎng)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管局領(lǐng)導(dǎo)任職，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由上級(jí)任免。圖６－２雙軌制領(lǐng)導(dǎo)體制示意圖（２）委員會(huì)制和一長(zhǎng)制①涵義委員會(huì)制和一長(zhǎng)制是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)制度，即運(yùn)用兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)原則來(lái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的意志，其區(qū)別如下：熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進(jìn)行調(diào)查和可行性研究，負(fù)責(zé)制定經(jīng)營(yíng)決策。第６講 領(lǐng)導(dǎo)崗位單職制在中國(guó)企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)體制和廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制兩種領(lǐng)導(dǎo)體制并存的現(xiàn)象。橫向設(shè)計(jì)是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)，其主要內(nèi)容是職能機(jī)構(gòu)的綜合化。較小的改革可以逐步實(shí)現(xiàn)相鄰職能機(jī)構(gòu)的合并，如下