【正文】 有?！　≡凇爸鸩降轿弧鄙?，主要表現(xiàn)在這次薪資設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)線，以及員工進(jìn)入新薪資體系時(shí)與薪資標(biāo)準(zhǔn)線接軌的狀況。在此基礎(chǔ)上，方案才開(kāi)始付諸實(shí)施。與之相對(duì)應(yīng)的分別是公司部級(jí)、中級(jí)、專業(yè)技術(shù)管理人員和普通操作工人。在此基礎(chǔ)上，對(duì)科技人員、銷(xiāo)售人員還實(shí)施按績(jī)效考核分配的補(bǔ)充和獎(jiǎng)勵(lì)性薪資政策。薪資改革方案的設(shè)計(jì)　　在具體設(shè)計(jì)公司薪資改革方案時(shí)，我們大體經(jīng)過(guò)了這樣的幾個(gè)階段：了解市場(chǎng)薪資狀況；向兄弟單位請(qǐng)教咨詢；分析企業(yè)現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)狀況；確立薪資調(diào)整思想；方案的制訂與修改；方案的審議與批準(zhǔn)；模擬運(yùn)作與補(bǔ)充；逐步推進(jìn)等過(guò)程。上海華聯(lián)的薪資市場(chǎng)化近兩年來(lái)，上海華聯(lián)制藥在薪資市場(chǎng)化的改革上邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐?！　」拘劫Y改革方案的原則是：　　1．建立崗位工資制，變崗技工資為崗位工資，崗位工資市場(chǎng)化?！　　獚徫还べY：包括“四金”及“個(gè)調(diào)稅”，以及各類政策性補(bǔ)貼等，約占整個(gè)工資體系的70％?！　　獧n：在每一“類”中又分為“三～四個(gè)檔”?！　≡谕七M(jìn)和實(shí)施的過(guò)程中，我們堅(jiān)持“總體策劃、多維兼顧、分步實(shí)施、逐步到位”的改革方針，在具體策略上作了精心設(shè)計(jì)。具體來(lái)講，公司薪資市場(chǎng)化是“逐步到位”，是參照同類企業(yè)的薪資中位線為標(biāo)準(zhǔn)，按一般員工、管理人員、中級(jí)管理人員和部長(zhǎng)等崗位劃分成A、B、C、D類別，每類設(shè)定接軌標(biāo)準(zhǔn)分別是：D類崗位接軌100％，C類崗位接軌90％，B類崗位接軌 80％，A類崗位接軌70％。梁惠王詫異地說(shuō)，我的國(guó)家雖然小，也還有十顆光照數(shù)十丈的明珠，而齊國(guó)那么大，怎么能沒(méi)有呢？齊威王說(shuō)，我的明珠與你的不一樣，我以人才為明珠。著名的企業(yè)經(jīng)營(yíng)大師艾科卡曾經(jīng)講過(guò)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，最根本的就是抓好三件事：人事、財(cái)務(wù)、物資。名稱的改變反映的是管理理念的躍進(jìn)。報(bào)名者需填寫(xiě)申請(qǐng)表，介紹本人學(xué)歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。但GE認(rèn)為金錢(qián)也不是萬(wàn)能的，對(duì)一個(gè)人最大的激勵(lì)是給予他們探索、創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，讓他們承擔(dān)更重要的責(zé)任，給予他們榮譽(yù)。最后只有實(shí)在達(dá)不到公司要求的，才進(jìn)行解雇。四．考核GE對(duì)每個(gè)職員的考核是經(jīng)常性、制度性的。凡準(zhǔn)備提升職務(wù)的職員由人事部門(mén)列表登記并排列名次，選出各級(jí)負(fù)責(zé)經(jīng)理的后備替換人員，留人事部門(mén)備案實(shí)施。不過(guò)GE不同于美國(guó)一般企業(yè)的一點(diǎn)是，即便在經(jīng)營(yíng)狀況順利的情況下，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，有時(shí)會(huì)主動(dòng)地采取裁員措施。怎么競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)非是相互爭(zhēng)奪人才！我時(shí)常在想，為什么國(guó)家辛辛苦苦送出去培養(yǎng)的頂尖人才有相當(dāng)部分流失在海外，為什么國(guó)內(nèi)大量的專業(yè)技術(shù)人員趨之若鷺般地流向外資企業(yè)，看來(lái)不同環(huán)境乃至不同企業(yè)之間對(duì)待員工的態(tài)度差異是一個(gè)重要原因。集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。韋爾奇認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)“GE所從事的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場(chǎng)中的第一或第二”這個(gè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級(jí)必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進(jìn)行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，否則不可能對(duì)迅速變化的市場(chǎng)需求做出靈敏的反應(yīng)。為了鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，防止在經(jīng)營(yíng)上各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)吃總公司的“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤(rùn)中心之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)一律以價(jià)格結(jié)算，相互之間沒(méi)有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競(jìng)爭(zhēng)。（3），通過(guò)投資控制和公司審計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。即便在美國(guó)，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失利者也是不乏其例的。GE為其公司審計(jì)署規(guī)定了即使在美國(guó)公司中也可以說(shuō)是標(biāo)新立異的工作目標(biāo)：超越帳本、深入業(yè)務(wù)。此結(jié)構(gòu)有助于堅(jiān)持共同的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和原則，審計(jì)主要監(jiān)督的就是各下屬企業(yè)是否認(rèn)真遵守了這些標(biāo)準(zhǔn)和原則。而這些領(lǐng)域恰好是審計(jì)署成員施展才華的大好機(jī)會(huì)。依照GE一位副總裁的說(shuō)法，公司審計(jì)署的使命是培養(yǎng)企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖。毫無(wú)疑問(wèn)，審計(jì)給GE帶來(lái)的效益是十分明顯的。第四，審計(jì)安排獨(dú)具匠心。審計(jì)人員起的是催化劑的作用。一方面，基層可能因?yàn)榈貌坏焦究偛堪l(fā)出的全面的和正確的信息而不能迅速搶占市場(chǎng)中對(duì)我方十分有利的高地；另一方面，管理層如果不能有規(guī)律地和及時(shí)地獲得第一線準(zhǔn)確的信息反饋，不僅指揮和決策存在障礙，也更談不上控制和預(yù)防，長(zhǎng)此以往，遲早也是要出問(wèn)題的。 鮑伯12歲確立人生目標(biāo)——當(dāng)一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人在GE的職業(yè)生涯中，鮑伯曾8次變換工作單位，但工作性質(zhì)卻始終和人力資源相關(guān)：從最初人力資源培訓(xùn)工作的實(shí)習(xí)生，到GE總部信息技術(shù)部及公司戰(zhàn)略舉措部人事經(jīng)理；從GE在墨西哥的人事總監(jiān)到GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源部的副總裁；再到現(xiàn)在的職位。同時(shí)，鮑伯也發(fā)現(xiàn)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常作出錯(cuò)誤的決策，經(jīng)常在不利的決策做出之后，才去討價(jià)還價(jià)?！叭绻惚P(pán)剝客戶，通過(guò)價(jià)格敲詐和低劣質(zhì)量來(lái)利用客戶，他們就會(huì)離開(kāi)你，而你的業(yè)務(wù)就會(huì)土崩瓦解；如果你為了股東和盈利而盤(pán)剝雇員，那么他們會(huì)反抗，從而導(dǎo)致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量——你的企業(yè)就不會(huì)出色；如果你盤(pán)剝股東，不給他們回報(bào)，那么他們會(huì)撤資，你的公司也就走向失敗”。鮑伯不諱言，人的一些素質(zhì)是天生的，而GE最喜歡的是那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人?！跋嘈盼?，你應(yīng)該終你一生進(jìn)行學(xué)習(xí)。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于管人，但不善于激勵(lì)人首次以GE首席教育官身份來(lái)華的鮑伯對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不陌生，因?yàn)閺?000年5月起，已經(jīng)有兩批共40名中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在韋爾奇管理學(xué)院接受過(guò)培訓(xùn)?！八?，招收中國(guó)大學(xué)畢業(yè)生，并花力氣去培訓(xùn)他們，讓他們接受GE價(jià)值觀，也許比從中國(guó)企業(yè)中選人更重要。每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員都達(dá)5000—6000人，他們分別來(lái)自GE在全球的業(yè)務(wù)部門(mén)。有關(guān)資料顯示，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，這足以顯示GE公司對(duì)培訓(xùn)和員工發(fā)展的重視。屆時(shí)， CEO、CFO、事業(yè)部經(jīng)理、業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人、分公司總裁、市場(chǎng)部經(jīng)理濟(jì)濟(jì)一堂，組成一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，對(duì)通用電氣當(dāng)年和未來(lái)2年進(jìn)行戰(zhàn)略策劃和目標(biāo)規(guī)劃。因?yàn)檫@塊市場(chǎng)的利潤(rùn)通常比較豐厚，且市場(chǎng)門(mén)檻也比較高，再加上通用電氣業(yè)務(wù)上的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，就往往能獲得超行業(yè)平均利潤(rùn)的豐厚回報(bào)。從通用電氣的監(jiān)控機(jī)制上，可以清楚地看到，這個(gè)承諾非常嚴(yán)謹(jǐn)、有根據(jù)：量化管理和責(zé)任到人，是實(shí)施的重要特點(diǎn)。例如，在目標(biāo)設(shè)定上，通用電氣給每個(gè)層次都設(shè)定了2個(gè)目標(biāo)：一個(gè)是必須完成的保證目標(biāo)，一個(gè)是有所提高的奮斗目標(biāo)。將所有的值連在一起，就能繪出一條呈正態(tài)分布的員工分類曲線。 為了推動(dòng)這一理念，通用電氣可謂是“全員皆兵”。信息中心的專員和管理專家會(huì)根據(jù)提交的資料仔細(xì)審核：比較一下是否已經(jīng)有同類的項(xiàng)目，項(xiàng)目設(shè)計(jì)是否具備足夠的價(jià)值，項(xiàng)目中計(jì)劃應(yīng)用的方法是否合理……。 　　我從不制定兩條方案。每天我都在努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心。其次，在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法。非正式的方式則能化解這個(gè)氣氛。自信的人也敢于面對(duì)別人在觀點(diǎn)上的挑戰(zhàn)。我發(fā)現(xiàn)慶功永遠(yuǎn)是激勵(lì)整個(gè)組織的有效方法。 隨時(shí)對(duì)周?chē)挛镒鞒鲈u(píng)價(jià)　　作出評(píng)價(jià)對(duì)我來(lái)說(shuō)無(wú)時(shí)不在（就像呼吸一樣）。 　　但這不是說(shuō)GE人沒(méi)有員工的個(gè)性空間，或者不能因?yàn)槌錾谋憩F(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。我至少花1/3的時(shí)間和GE的下屬企業(yè)在一起。另一方面，還需要短期的策略步驟來(lái)為一個(gè)職能或公司重新注入活力和能量。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時(shí)，我就會(huì)放手讓人去干。 忘記零點(diǎn)　　在一個(gè)大公司里，當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，規(guī)模就是阻力，而不是動(dòng)力。 通用(中國(guó))公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“?！笔枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來(lái)表示。考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。而這正是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡(jiǎn)單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。通用公司的環(huán)境是開(kāi)放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)電話，回了多少個(gè)電話，用多少時(shí)間來(lái)回答，安排了多少采訪等。本人首先規(guī)劃了人力資源管理架構(gòu)，在分析和了解公司管理層對(duì)管理的需求和目標(biāo)的確立之后，瑞星整理制定了一系列人力資源管理制度，包括： 　　《考勤、休假管理制度》；《工資福利管理制度》；《培訓(xùn)管理制度》；《獎(jiǎng)懲管理制度》；《人事檔案管理制度》；《勞動(dòng)合同》；《企業(yè)管理組織架構(gòu)》；《員工行為規(guī)范》、《業(yè)績(jī)考核管理制度》；《管理流程》；各崗位的《工作說(shuō)明》及《崗位描述》；《2001年各崗位績(jī)效考核表》，以及各類規(guī)范表格40余份?！　⌒枰f(shuō)明的是：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查目前頗為IT行業(yè)使用，它在管理思想中的一個(gè)巨大的變化是：管理者從“讓員工服務(wù)于企業(yè)利潤(rùn)”轉(zhuǎn)向“為員工服務(wù)”。　　目前，瑞星已經(jīng)成功地舉辦了兩次培訓(xùn)：第一次是根據(jù)技術(shù)支持部需求，外聘講師做銷(xiāo)售技巧及電話式銷(xiāo)售應(yīng)注意哪些方面問(wèn)題的培訓(xùn)；第二次是人力資源部組織的年終績(jī)效考核管理培訓(xùn)?！　≡诖_定了上述業(yè)績(jī)考核管理思路后，年終時(shí)，本部門(mén)要求員工提交個(gè)人工作總結(jié)(述職報(bào)告)，結(jié)合采用直接上級(jí)、員工自評(píng)結(jié)合的方式對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，雖然考核結(jié)果還未統(tǒng)計(jì)出來(lái)，但考核就是要獎(jiǎng)懲分明，就是要把不合格者予以淘汰。官不求其能干，而求其能策。通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)員工的行為原因包括內(nèi)部原因和外部原因兩種。 　　7S模型既包括企業(yè)中的“硬件”要素，又包括企業(yè)中的“軟件”要素。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不但是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開(kāi)始。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。HRM的軟件要素分析　　風(fēng)格杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，這些企業(yè)讓它們的生產(chǎn)部門(mén)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著企業(yè)特有的價(jià)值觀。人力資源部門(mén)應(yīng)該成為企業(yè)中一面旗幟———把自己定位于企業(yè)風(fēng)格的建設(shè)者和推動(dòng)者。人力資源管理本身也存在結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。　　研究表明，90％以上的企業(yè)家認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最占時(shí)間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。麥肯錫7S模型認(rèn)為企業(yè)的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。因此，瑞星先后對(duì)技服、市場(chǎng)、研發(fā)等部門(mén)的員工進(jìn)行訪談，系統(tǒng)地了解和分析個(gè)人歸因，取得一定的效果。　　今年在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面瑞星采用了一種開(kāi)放的、鼓勵(lì)參與的組織文化氛圍形式，來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的開(kāi)發(fā)工作，這對(duì)于迅速激發(fā)組織創(chuàng)造力是必不可少的。近期瑞星還配合辦公室進(jìn)行了幾次勞動(dòng)紀(jì)律大檢查，對(duì)違反公司員工行為規(guī)范和管理制度的員工予以開(kāi)除和辭退處理，并對(duì)相關(guān)事件進(jìn)行了通報(bào)批評(píng)，體現(xiàn)了管理層在維護(hù)公司利益、加強(qiáng)內(nèi)部管理及用人機(jī)制方面的決心。其次培訓(xùn)的另一個(gè)目的，應(yīng)該是為非專業(yè)崗位在向?qū)I(yè)化崗位轉(zhuǎn)向提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而滿意度評(píng)價(jià)是最能體現(xiàn)這種思想，并幫助企業(yè)管理者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念。　　2002年是瑞星實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵年度，人力資源部的目標(biāo)是：為企業(yè)開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、選拔合格優(yōu)秀人才。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國(guó))公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國(guó))公司的員工，首先被告知的是通用(中國(guó))公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。視六個(gè)希格碼為生命。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是 SPECIFIC，目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASUR ERABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是AC TIONABLE，目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REAL IC，目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIME BOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績(jī)，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過(guò)哪些方式來(lái)提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來(lái)的一年或更遠(yuǎn)的將來(lái)有哪些展望等。所有這些都對(duì)創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍產(chǎn)生副作用。你可以選擇和挑選機(jī)會(huì)，因?yàn)榇藭r(shí)你的干涉可能起到重大的作用。 　　我們完全相信員工坦誠(chéng)的前提下，通過(guò)不記名在線調(diào)查的方式幫助我們把工作重點(diǎn)放在正確創(chuàng)意上。不過(guò)，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。策略五問(wèn)，帶來(lái)了機(jī)動(dòng)性、預(yù)見(jiàn)性　　商業(yè)的成功并不是浮夸的設(shè)想得來(lái)的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速作出正確反映的結(jié)果。我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)——無(wú)論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰(shuí)的時(shí)候——甚至在走廊里碰到每個(gè)人的時(shí)候。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是讓你部下永遠(yuǎn)與快樂(lè)相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效益。如果說(shuō)哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。過(guò)于官僚化是競(jìng)爭(zhēng)最大的障礙。然后付諸實(shí)施。即使我出差在很遠(yuǎn)的地方，我也會(huì)花上16個(gè)小時(shí)與我的員工溝通。 對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)　　我認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大有競(jìng)爭(zhēng)力的公司才能對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)起責(zé)任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類及其社區(qū)生活。背景資料美國(guó)通用電氣公司是全球最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者，其產(chǎn)品和服務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、塑料產(chǎn)品等等，致力于通過(guò)多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。除此之外，通用電氣還有負(fù)責(zé)項(xiàng)目推行的專員和對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的管理專家。模范人物和優(yōu)秀業(yè)績(jī)者就是通用電氣的A類員工，約占員工總數(shù)的10%，將得到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；具有正確價(jià)值觀的員工占員工總數(shù)的80%，他們中的50～60%也會(huì)得到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，是培養(yǎng)的重點(diǎn)；最后10%由邊緣人物和低效率者組成，即C類員工，他們?nèi)绻荒苓M(jìn)行自我提升，就只能選擇離開(kāi)。結(jié)果不但提高了公司的業(yè)績(jī)，而且促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。這就使通用電氣的戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)化到每個(gè)員工的每周工作上。自韋爾奇執(zhí)掌通用電氣后，其競(jìng)爭(zhēng)分析戰(zhàn)略就圍繞4個(gè)問(wèn)題進(jìn)行，它們是：？？？？與一般基于現(xiàn)狀的競(jìng)爭(zhēng)分析不同，通用電氣的競(jìng)爭(zhēng)分析更偏重于后2個(gè)“將來(lái)時(shí)”問(wèn)題。在前4個(gè)部分，通用電氣采取的是較傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析和決策工具。韋爾奇領(lǐng)