【正文】 （二）公司財務(wù)管理部負(fù)責(zé)部門績效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。二、總體要求（一）考核工作要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司制定的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對被考核者進(jìn)行績效評估；（二）考核者要把績效考核作為一項重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導(dǎo)、績效溝通、績效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力；（三）加強(qiáng)對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責(zé)范圍及時檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。 與此相反，平衡計分卡關(guān)注各方利益的平衡，其評估指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，這些經(jīng)過科學(xué)分析的指標(biāo)既符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，又照顧了分公司的局部利益，實(shí)現(xiàn)了整體與局部、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的平衡。由一個新組建的團(tuán)隊為平衡計分卡設(shè)計出實(shí)施計劃，包括在評估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、在整個組織內(nèi)宣傳平衡計分卡，以及為分散經(jīng)營的各單位開發(fā)出二級指標(biāo)。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計分卡，其中應(yīng)包括對戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評估指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計分卡的業(yè)務(wù)單位。 　　內(nèi)部經(jīng)營過程方面。（3）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一，每個人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。制定績效計劃是績效管理過程的起點(diǎn)，是員工與直接上級就工作職責(zé)、工作任務(wù)及其有效完成的標(biāo)準(zhǔn)以及員工個人發(fā)展確定目標(biāo)，達(dá)成共識的過程；（2）持續(xù)溝通。最后，考核計分長短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。七、簽訂一個年度目標(biāo)責(zé)任的承包合約簽訂部門年度目標(biāo)承包經(jīng)營責(zé)任制，建立業(yè)績導(dǎo)向的分配機(jī)制，推動和促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的完善和提高，建立公司和部門運(yùn)營狀況及部門與個人的量化評價體系。（三）確認(rèn)公司戰(zhàn)略和核心成功因素（四個維度16個備選因素）財務(wù)維度：合理的成本控制，良好的資本運(yùn)作能力。②績效價值的宣貫，績效結(jié)果的匯總與申報。（1）績效考核政策的制定與調(diào)整。二、概念：平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具，是一種先進(jìn)的績效管理工具，是企業(yè)各級管理者進(jìn)行有效溝通的一個重要工具。第二點(diǎn)：體系組織對員工的期望。三、 考核的內(nèi)容以績效為主四、 設(shè)計考核指標(biāo)五、 考核方法的選擇：考核的程序設(shè)計，考核者的選擇，考核周期和考核方法的選擇。指運(yùn)用一定的評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）部門考核的最終審批權(quán)。③對下屬員工進(jìn)行績效指導(dǎo)，審核員工的績效計劃，提供資源，幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)，實(shí)施績效評價，績效溝通與反饋，接受并處理員工申訴。創(chuàng)新、發(fā)展維度：優(yōu)秀的核心人才，高效的信息系統(tǒng)。八、設(shè)置一個績效評價程序程 （九個環(huán)節(jié)）（一）考評的步驟：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)，上下級溝通制定季度度工作計劃，績效輔導(dǎo)，績效評價，績效反饋，績效改進(jìn)指導(dǎo)。（二）各職能部門負(fù)責(zé)人考核采用季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。持續(xù)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之一； （3）實(shí)施績效評價。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達(dá)到了下面的員工。（6）使用了專為中國的文化和商業(yè)實(shí)踐設(shè)計平衡計分卡的軟件來減少實(shí)施中大量的手工操作。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財務(wù)績效評估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計分卡。 　　。 　　。 三、考核指標(biāo)（一）部門績效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門上報、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司財務(wù)管理部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(biāo)（即各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作）、方法和程序，報公司經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作考核及獎勵辦法；組織實(shí)施對各部門季度、年度的績效考核工作；對各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定；對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。（二）個人述職被考核者起草并提交年度述職報告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進(jìn)行。匯總績效評估得分人力資源部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門員工的績效評估得分，計算方法為：績效評估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）考核者評分權(quán)重]描述性評語根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員形成描述性評語，各部門負(fù)責(zé)人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應(yīng)包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點(diǎn)、績效改進(jìn)點(diǎn)和期望等。A級，績效評估得分為90分（含）以上；B級，績效評估得分為80分（含）以上90分以下；C級，績效評估得分為70分（含）以上80分以下；D級，績效評估得分為60分（含）以上70分以下；E級，績效評估得分為60以下。八、附則（一）本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時到位？新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求？新聘員工會否在短時間內(nèi)離職？這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)?！　　啊衅赋晒β省啊缕竼T工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個人’的考核條目接到寫計劃書的工作安排。通過目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就可以豁然開朗了。具體如下圖所示：指標(biāo)項目 指標(biāo)性質(zhì) 該類指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式 指標(biāo)公式 提報方式 評分標(biāo)準(zhǔn) 考核信息來源 考核周期部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 定量指標(biāo) 50% 根據(jù)已審批的部門戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo) 100戰(zhàn)略完成比例 部門提報，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行 滿分為100分，按照完成比例確定分值 總裁辦 季度費(fèi)用控制指標(biāo) 定量指標(biāo) 30% 對本部門幾項關(guān)鍵費(fèi)用的控制 100（1費(fèi)用超標(biāo)比率） 部門依據(jù)自身特點(diǎn)，提報幾項需重點(diǎn)控制的費(fèi)用，一般不少于4項，經(jīng)總裁辦審批，交人力資源部執(zhí)行 滿分為100，采取減項方式，每超標(biāo)1％，則相應(yīng)減1分。最后，考核計分長短結(jié)合，采用年度綜合得分的方式。各職能部門年度考核采用季度與年度相結(jié)合的方法，季度考核得分權(quán)重占30%，年度考核得分權(quán)重占70%。職能部門總系數(shù)部門考核得分247。二、適用范圍： 本方案適用于集團(tuán)各職能部門（詳細(xì)列明職能部門名稱）除副總裁級以上