【正文】 展也有著較大信心，但他們普遍對企業(yè)的歸屬感不強，只是將在 ***的經(jīng)歷看作是一份普通的工作，沒有與企業(yè)的“共同事業(yè)感”，對自身在企業(yè)中的發(fā)展考慮不多，員工流動性較大。但是，就企業(yè)的整個發(fā)展歷程來看，當(dāng)前高管的許多思想觀念還處于“創(chuàng)業(yè)期”，沒有過度到“謀求企業(yè)的長遠發(fā)展”，這對于 ***的進一步發(fā)展來說，是一個很大的隱憂。 ◆ 企業(yè)管理偏重于企業(yè)硬件，注重科學(xué)管理，講求質(zhì)量與效率，不太考慮員工的積極作用，從而也就較為忽視企業(yè)員工的社會需求、精神需求 。本次對 ***集團企業(yè)價值觀的調(diào)查我們主要是從企業(yè)對顧客、股東、員工的尊重與利益的維護，企業(yè)的管理傳統(tǒng)與經(jīng)營理念，員工和企業(yè)的冒險精神、革新意識以及創(chuàng)造力發(fā)揮等方面展開調(diào)查。在此，我們對他們以及所有那些支持配合我們工作的 ***人表示最誠摯的謝意！ 二、 ***集團現(xiàn)有企業(yè)文化狀況評估 （一）定量模型評估 （資料來源 —— 問卷分析、調(diào)查小組評估） 在這里我們采用我國學(xué)者張仁德、霍洪喜所提出的模糊評價模型對 ***集團的企業(yè)文化現(xiàn)狀進行科學(xué)評價。其中工控 300 份，抽樣率為員工（含管理人員）總數(shù)的 20%；總部 12 份，抽樣率為員工總數(shù)（含管理人員）的 44%。為了使策劃活動能夠有全面的現(xiàn)實依據(jù)，本企業(yè)文化調(diào)查小組對 ***集團的企業(yè)文化現(xiàn)狀進行了摸底調(diào)查。 調(diào)查主要采用三種方法進行，分別是問卷調(diào)查、個別訪談以及 企業(yè)歷史資料和現(xiàn)實資料收集。 訪談內(nèi)容和訪談記錄及其分析報告可參見附件 —— 《 ***集團員工訪談提綱》、《 ***集團員工訪談記要 》 、 《 ***集團員工訪談總結(jié)一 》 、 《 ***集團員工訪談總結(jié)二 》 。只有有生命力的企業(yè)文化的存在，才會有企業(yè)生命力的延續(xù)和發(fā)展。 以工控來說，由于其定位為“卓越的紡織品供應(yīng)商”，因此在價值觀方面傾向于以“穩(wěn)健”、“質(zhì)量”、“利潤”為追逐目標(biāo)，并由此決定自身的管理傾向 ——在硬件與軟件方面更為偏重硬件，不太注重員工作用。雖然也吸收了很多外界好的管理舉措，但實質(zhì)上還是以自己的標(biāo)準為出發(fā)點來進行選擇和把握，先入為主，難免有欠公允，在管理的氣魄上還是缺少“百川匯海，有容乃大“的胸襟。 結(jié)論 ： 本企業(yè)的中低層管理層處于想發(fā)揮更大作用，但未能發(fā)揮的境地。但企業(yè)缺少情感溝通，員工感到工作乏味，對企業(yè)沒有歸屬感，這些現(xiàn)象不僅會導(dǎo)致員工流動性加大，管理成本上升，而且對于企業(yè)效率的提高來說也是一個很大障礙。 ***在這一方面還未做到位，存在著很大的作用空間。大多數(shù)員工在向上級反映自己的意見看法時視情況而定，過半的員工認為企業(yè)整體性強。 對于集團總部來說，其工作運行感受則可用一句話概括 —— 總部形同虛設(shè)，員工感覺沒有著力點。若企業(yè)管理者不能超越“創(chuàng)業(yè)期”的成就感，正視當(dāng)前管理中潛藏的問題和矛盾，在被迫改革之前改革，則這些問題和矛盾將有可能在某一天成為定時炸彈，摧毀企業(yè)既有的業(yè)績。 （ 2）企業(yè)用人、薪酬、激勵等人事制度評估分析 調(diào)查顯示 ：在薪酬、福利、人事制度方面， ***員工普遍認為企業(yè)用人不拘一格， 采用 “千金買馬骨 ”、 “個人價值最大化 ”等策略吸引人才、留住人才，為人才提供較大的作用空間；在薪酬、激勵制度上主要偏向于高管，提出 “三高 ”要求（高素質(zhì)、高效率、高薪資），其中，在總部方面對高管實行股權(quán)、期權(quán)制，對工控實行年薪制，按業(yè)績，存量考核指標(biāo)進行分紅制。當(dāng)前的考核制度還做的不夠好，對集體有經(jīng)濟責(zé)任狀、工作指標(biāo)要求，對個人則沒有將目標(biāo)與考核標(biāo)準相聯(lián)系，應(yīng)從速完善。但這一觀念與企業(yè)的現(xiàn)實產(chǎn)生沖突。 由于上述觀點的不同，又導(dǎo)致員工對本企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)期望呈現(xiàn)出兩種傾向： 一是管理層比較注重個人價值的發(fā)揮，認為企業(yè)文化就是人的文化，把人做活了，企業(yè)也就 活了。 正如 企業(yè)文化評估專家普福說 的 ： “業(yè)績好的公司的文化與一般公司的文化差別很大。對于企業(yè)的未來發(fā)展趨向與成功可能性，員工普遍持看好心態(tài)。有許多中高層管理者也提出異議。 綜上所述， 我們建議企業(yè)對現(xiàn)有制度與管理模式進行調(diào)整，使其更具有現(xiàn)實運用價值。 ★ 實施一些員工福利措施，通過情感溝通，培育員工忠誠度；同時，完善基層員工升遷制、一線員 工勞保權(quán)及員工對企業(yè)發(fā)展獲益權(quán)等制度設(shè)想。 （五）從“火車頭前進”到“火車前進”，帶動企業(yè)發(fā)展無止境。只有這樣 的企業(yè)，才能推動企業(yè)發(fā)展無止境。但深入調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)雖然本企業(yè)沒有家族式企業(yè)的構(gòu)架和家族成員的普遍參與管理，也就是說“沒有家族企業(yè)的形”，但實際上，本企業(yè)還是有民營企業(yè)的通病 —— 他們有家族企業(yè)的“質(zhì)” —— 企業(yè)在發(fā)展過程中主要依賴于幾個核心人物的作用，并且在企業(yè)的長遠發(fā)展方面也堅持該種政策（目前企業(yè)所信奉的“精英政策“，不重視中下層員工的作用就是這種政策的體現(xiàn) ）。 從調(diào)查結(jié)果來看， ***對收購企業(yè)的改制已基本完成，企業(yè)進入正常運營期。 （三）必須調(diào)整企業(yè)的用人、薪酬、激勵機制，以為企業(yè)的長遠發(fā)展需要提供充足的動力。 三是管理的規(guī)范化問題 —— 這不僅僅是運作的規(guī)范化和職責(zé)的規(guī) 范化問題，最重要的其實是管理人員的規(guī)范意識。再加上 ***前一階段的低調(diào)發(fā)展策略，使員工不清楚企業(yè)戰(zhàn)略動向，因此，對于 ***發(fā)展，員工表現(xiàn)較為冷漠，認為與自己沒有多大關(guān)系。 而 在一般的公司，最優(yōu)先考慮的是盡可能減少風(fēng)險、尊重各級領(lǐng)導(dǎo)、輔助上司和落實預(yù)算。 二是基層員工，看重實效，希望企業(yè)多一些惠而不費的措施（如集體活動、內(nèi)部刊物等等）來體現(xiàn)人文關(guān)懷，感受企業(yè)情感紐帶，培育對企業(yè)的忠誠感。 結(jié)論 ： 本企業(yè)的企業(yè)文化活動極少，企業(yè)的管理理念與管理層的管理手段主要偏重于科學(xué)管理，講求效率與質(zhì)量，不太關(guān)心員工的社會需要。要做到這一點，就必須建立起充滿愛心的企業(yè)文化，營造企業(yè)良好的人際關(guān)系。 但是，隨著公司逐漸走上正軌，現(xiàn)有的人力資源制度的一些弊端和潛藏問題日益暴露，主要表現(xiàn)在： ▲ 高層管理人員的薪酬還比較粗糙，激勵機制還有待于進一步規(guī)劃、完善； ▲ 中層干部的薪酬激勵制度還有待改進，目前實行的制度所起的作用不