【正文】 想的定標(biāo)比超效果，確定定標(biāo)比超的內(nèi)容非常重要 不同層面的定比趕超及其內(nèi)容 第二階段：選擇定標(biāo)比超對(duì)象 任何定標(biāo)比超項(xiàng)目都有一個(gè)定標(biāo)比超的對(duì)象。 – 平行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (Parallel Competitor)：這些公司的業(yè)務(wù)和本公司的業(yè)務(wù)基本相同，但他們并不構(gòu)成和本公司的直接競(jìng)爭(zhēng)。 缺點(diǎn)：對(duì)一流組織的定標(biāo)比超畢竟是一種跨行業(yè)的定標(biāo)比超。 收集數(shù)據(jù)是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，沒有收集數(shù)據(jù)的分析，就成了 “無(wú)米之炊 ”。在整個(gè)分析的過(guò)程中，需要定標(biāo)比超結(jié)果的應(yīng)用者參與，需要專業(yè)人士的指導(dǎo)和協(xié)助。 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析法 SWOT分析法 所謂 SWOT分析方法，是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，確定研究對(duì)象的 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素 （ strength）、內(nèi)部劣勢(shì)因素（ weakness）、外部機(jī)會(huì)因素（ opportunity）和外部威脅因素（ threat）， 將它們按照矩陣形式排列起來(lái)，通過(guò)考察內(nèi)外部因素的不同組配，進(jìn)行全面系統(tǒng)地綜合分析，從而做出最優(yōu)決策的分析方法。 SWOT矩陣因子分析規(guī)劃 公司內(nèi) 環(huán)境中 +優(yōu)勢(shì) STRENGTHS +機(jī)會(huì) OPPORTUNITIES — 劣勢(shì) WEAKNESSES — 威脅 THREATS （ 3）影響因素的組配分析與決策制定 決策的基本思想：通過(guò)組配分析做出的決策能夠發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)因素化解威脅。而對(duì)于優(yōu)勢(shì)或者機(jī)會(huì)總是使用使其加強(qiáng)并善加利用的最大化策略。 企業(yè)外部環(huán)境威脅因素 167。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境劣勢(shì)因素 ② 基于環(huán)境因素分析，構(gòu)造 SWOT矩陣，形成戰(zhàn)略對(duì)策 ③ 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析與選擇 ? IBM公司在 20世紀(jì) 90年代，通過(guò)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)工作重點(diǎn)及建立新的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系，使公司各部門的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)力量能夠有效地集中對(duì)付主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和主要威脅，并提供各種辦法提高各競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報(bào)資源，增強(qiáng)了公司適應(yīng)市場(chǎng)變化和對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的能力，最大限度地滿足了全球市場(chǎng)上客戶們的需求，公司銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)。 WT策略 避免管理乏力而受到法規(guī)帶來(lái)的限制 設(shè)法減少競(jìng)爭(zhēng)者 C市場(chǎng)份額增長(zhǎng)帶來(lái)的威脅。 SWOT分析模型 S（優(yōu)勢(shì)） 1 2 3 ………… W（劣勢(shì)） 1 2 3 ………… O（機(jī)會(huì)） 1 2 3 SO策略 S1O S1O2…… S2O S2O2…… WO策略 W1O1 、 W1O2…… W2O1 、 W2O2…… T（威脅） 1 2 3 ST策略 S1T1 、 S2T1…… S2T1 、 S2T2 …… WT策略 W1T1 、 W1T2 …… 第一步：搜集信息，調(diào)查分析環(huán)境因素； 第二步：基于環(huán)境分析，構(gòu)造 SWOT矩陣； 第三步：以二者為基礎(chǔ)，形成戰(zhàn)略對(duì)策，制定行動(dòng)計(jì)劃。 . 1 SWOT分析方法（步驟） （ 1）調(diào)查分析環(huán)境因素 應(yīng)用各種信息分析收集方法獲取企業(yè)所處的各種 外部環(huán)境 和 內(nèi)部能力 因素并進(jìn)行分析，找出 關(guān)鍵的影響因素 。 第四階段：確定行動(dòng)目標(biāo) 找出差距之后，接下來(lái)就應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)現(xiàn)階段的具體情況，包括企業(yè)文化因素、資金因素、技術(shù)因素、人員因素等，形成可以操作的方案，有針對(duì)性地確定行動(dòng)。如何在眾多的數(shù)據(jù)中識(shí)別有用的信息，就必須在收集數(shù)據(jù)前確定要收集的是哪些方面的信息，這些信息具體到什么程度，是定性的還是定量的，等等。 一流組織的定標(biāo)比超在結(jié)果實(shí)施階段也存在一系列的困難。 – 潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （ Latent Competitor）：即目前還沒有構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威脅、但是將來(lái)將成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司。 選擇合適的定標(biāo)比超對(duì)象，有時(shí)候不但可以簡(jiǎn)化定標(biāo)比超過(guò)程的困難程度，還可以強(qiáng)化定標(biāo)比超的效果。它開始了對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、一流企業(yè)的定標(biāo)比超。零件的領(lǐng)先時(shí)間從 1980年的 39個(gè)星期下降到去年的 8個(gè)星期。 ②確定將來(lái)的績(jī)效水平 根據(jù)差距分析，計(jì)劃未來(lái)的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。施樂(lè)震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然以其成本的價(jià)格出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題開展了定標(biāo)比超研究，并取得了很好的成果。 ? 定標(biāo)比超：運(yùn)用情報(bào)手段，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或其他業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程與本企業(yè)的杰出部門、確定的競(jìng)