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2025-06-23 02:29本頁面
【正文】 12500萬美元。 ② 確立要實現(xiàn)的目標 施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的 70%，細微的下降都可以帶來大量的利益。不合格零件的比率從 1980年的 10‰下降到目前 ‰，6/7的質量檢查人員重新安排了工作， 95%的供應零件根本不需要檢查。購買零件的成本下降了 45%。 第四階段：行動階段 ① 形成行動計劃 必須制定具體的行動計劃。 ② 實施和監(jiān)控行動計劃 定標比超必須是一個調整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結果監(jiān)控以保證達到預定目標。 第五階段：見效階段 在對日本行業(yè)進行了定標比超之后，施樂并沒有停止不前。 1996年，施樂公司是世界上唯一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本 Deming獎、美國 Malcolm Baldrige國家質量獎以及歐洲質量獎。 圖表介紹施樂公司第一次定標比超 ———關于復印機的制造問題 （ 2）定比趕超的一般方法（步驟） 第一階段：了解自身的情況，確定定標比超的內容 定標比超的前提：了解企業(yè)自身的情況，確定需要改進、能 夠改進的產品、服務、過程或者戰(zhàn)略。 幾乎所有的環(huán)節(jié)都可以進行定標比超，而有的時候，尤其是 中小企業(yè)，需要改進的地方太多，企業(yè)本身又沒有足夠的人員、 資金和時間對所有的薄弱環(huán)節(jié)進行定標比超。 定標比超最終是要向這個對象學習，爭取趕上并超過這個對象，對象的選擇就不可掉以輕心。 ① 企業(yè)內部 對本企業(yè)內部的某個部門進行定標比超比較簡單，搜集各種數(shù)據(jù)的阻力比較小。 內部定標比超的 缺點 ：企業(yè)不能跳出本企業(yè)的視野，定標比超的內容也多局限在操作層和管理層，而很少涉及戰(zhàn)略層。 ② 競爭對手 – 直接競爭對手 （ Direct Competitor）：如對于福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。如，對于北京的 A超市來說，上海的 B超市就是其平行競爭對手。 ? 在確定競爭對手的時候，通?？梢詮囊韵聨讉€方面入手： 平均產品價格 報價領先時間 產品線寬度 產品特征 消費者傾向 市場滲透力 客戶滿意 產品質量 ③ 行業(yè)內部 如果定標比超的對象是行業(yè)內的非競爭對手，那么很多問題都可以解決。由于所處同一個行業(yè)，所以通過行業(yè)協(xié)會等可以較方便地獲取一些信息。 ④ 行業(yè)外部 把目標瞄準某一個一流的管理方法或處理過程，有助于企業(yè)開闊思路，容易實現(xiàn)創(chuàng)新。由于行業(yè)差異，所以要通過定標比超發(fā)現(xiàn)對本企業(yè)有用的情報比較困難。 確定一流企業(yè)可以有以下途徑： – 文獻 。如美國生產力和質量中心，英國貿易和產業(yè)部，商業(yè)情報集團和歐洲全面質量管理中心等； – Inter資源 。 第三階段：收集數(shù)據(jù)并進行分析 收集數(shù)據(jù)是定標比超的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)國際定標比超交流中心的經驗，一個定標比超項目在收集數(shù)據(jù)上就需要花費 50%左右的時間。 ①收集哪方面的數(shù)據(jù)。 ②確定信息源。 收集信息的渠道： – 本企業(yè)內部信息源： 業(yè)務檔案； 統(tǒng)計數(shù)據(jù)； 與外單位的業(yè)務交流； 公司內部專家； 員工的各種社會關系等； …… – 企業(yè)外公開信息源： 相關公開出版物，包括文獻、期刊、報紙等； 各種數(shù)據(jù)庫； 工商企業(yè)名錄； 產品樣本、手冊； 行業(yè)協(xié)會的通訊、報告； 政府文件、分析報告； 研討會、培訓班； …… – 企業(yè)外非公開信息源： 競爭對手； 行業(yè)觀察者如咨詢人員、行業(yè)專家等； 行業(yè)參與者，如供應商、顧客、廣告機構等； …… ? 收集完數(shù)據(jù)之后，應該以合理的格式、易于處理的方式進行保存，這是對數(shù)據(jù)進行分析的前提。 ? 數(shù)據(jù)分析需要根據(jù)定標比超目標有的放矢地進行。數(shù)據(jù)分析的結果，在大家的參與下進行充分交流和不斷地改進，最終要找出本企業(yè)與定標比超對象之間的差距以及其原因。 在這個階段中，需要將定標比超的結果以及行動計劃清楚地告知組織內的各個管理層，并讓員工們有充分的時間來對它進行評價，從而得到有關的批評指正，最終得到大家
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