【正文】 的研究發(fā)現(xiàn) BPR 能夠幫助企業(yè)在成本、品質(zhì)、顧客滿(mǎn)意度、彈性、創(chuàng)新和股東權(quán)益等方面有良好的表現(xiàn)；Tai and Huang (2022) 利用臺(tái)灣的企業(yè)做為研究和數(shù)據(jù)搜集的對(duì)象，研究發(fā)現(xiàn)工作流程改造 (Work Flow Remold) 和組織的績(jī)效表現(xiàn)呈現(xiàn)正相關(guān)，這里所說(shuō)的組織績(jī)效包含了運(yùn)作績(jī)效 (Operational Performance) 和財(cái)務(wù)績(jī)效 (Financial Performance) 兩個(gè)構(gòu)面。 Lientz et al. (2022) 認(rèn)為執(zhí)行 BPI 必須將焦點(diǎn)放在企業(yè)的關(guān)鍵流程 (Critical Processes) 上面，也就是此流程的績(jī)效好壞對(duì)企業(yè)的收入和成本影響甚巨者，不管是生產(chǎn)流程、顧客訂貨流程或是開(kāi)立發(fā)票的流程，都可能是一企業(yè)的關(guān)鍵流程。(5) 執(zhí)行新的流程：實(shí)際執(zhí)行上一步設(shè)計(jì)的新流程。本論文所探討的案例根據(jù)其內(nèi)涵而言比較偏向于流程改善而非流程再造。今井正明也強(qiáng)調(diào) Kaizen 的精神就在累積許多微小的改善，并且將這些改善成果標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)，讓改善的成果能夠一直維持下去。23 / 118Suzaki (1993) 認(rèn)為持續(xù)改善可以依循著以下的步驟執(zhí)行，并且不斷的回旋重復(fù)這些步驟：(1) 仔細(xì)研讀現(xiàn)狀下的情況并且把每一步工作內(nèi)容變成標(biāo)準(zhǔn)化的格式。 」 從另一個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看，Kaizen 把焦點(diǎn)放在工作現(xiàn)場(chǎng)每一位員工的士氣、提案和能力，可以說(shuō)是以人為本的改善方式；PI 則是把焦點(diǎn)放在流程改善本身(Suzaki, 1993)。一直到 1970 年代以后，在多樣化的市場(chǎng)需求下，面臨少樣多樣的生產(chǎn)時(shí)代，豐田26 / 118式的生產(chǎn)方式才一躍成為新的生產(chǎn)典范，成為有別于大量生產(chǎn)的另一種新生產(chǎn)型態(tài)，表 24 為大量生產(chǎn)和精實(shí)生產(chǎn)的比較。很多組織在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，往往以本身的角度去思考，而不是從顧客的角度出發(fā)，因此在界定價(jià)值時(shí)會(huì)受到既有組織、技術(shù)、資產(chǎn)、理念所主導(dǎo)，進(jìn)而被扭曲。浪費(fèi)可以分為顯在的浪費(fèi)和潛在的浪費(fèi)兩類(lèi)，所謂顯在的浪費(fèi)就是像空閑或加工疏漏這種一看就知道的浪費(fèi)；另一種則是乍看好像在工作，細(xì)看卻是一些無(wú)關(guān)緊要的作業(yè)，這種浪費(fèi)就被稱(chēng)為潛在的浪費(fèi)(山田日登志，1990)。也有許多文獻(xiàn)利用實(shí)際個(gè)案驗(yàn)證精實(shí)生產(chǎn)在其它國(guó)家一樣具有良好的績(jī)效:例如 Fullerton et al (2022) 研究 95 家導(dǎo)入精實(shí)生產(chǎn)的美國(guó)企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有高達(dá) 61%的企業(yè)在導(dǎo)入后有明顯的改善；廖秀姬(2022) 將精實(shí)生產(chǎn)的概念應(yīng)用在臺(tái)灣汽車(chē)空調(diào)業(yè)個(gè)案，結(jié)果證明績(jī)效顯著?？窗迳嫌涊d著所附零件的數(shù)量，當(dāng)該批零件用完之后，這些看板即退回給原發(fā)貨單位，變成零件訂單(今井正明，1982)。Shah and Ward (2022) 進(jìn)一步的匯整出精實(shí)生產(chǎn)包含的元素如圖 24 所示：從這些元素中可以證明精實(shí)生產(chǎn)為依顧客導(dǎo)向的生產(chǎn)方式，以顧客的需求量為產(chǎn)出，用少量多樣的產(chǎn)品滿(mǎn)足顧客的需求。 在生產(chǎn)的過(guò)程中也和供貨商以及所有生產(chǎn)線(xiàn)參與生產(chǎn)的員工有良好的溝通和聯(lián)系，并且讓每一位員工都充分發(fā)揮自己的能力，徹底消除不必要的在制品(Work In Process, WIP)和浪費(fèi)，將生產(chǎn)周期時(shí)間(Cycle Time)降到最低。(5) 全面預(yù)防保養(yǎng)(Total Productive Maintenance, TPM)：1969 年由日本電裝株式會(huì)社開(kāi)始實(shí)行的全員參加的生產(chǎn)保養(yǎng)，TPM 和美國(guó)的預(yù)防保養(yǎng)(Preventive Maintenance, PM)最大的差別在于 TPM 為全員參加的保養(yǎng)而非 PM 由特定的負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)；而且目標(biāo)在求總和生產(chǎn)效率最大，這點(diǎn)也和PM 強(qiáng)調(diào)的單一機(jī)臺(tái)效率極大化不同。表 25 消除浪費(fèi)的對(duì)策說(shuō)明 結(jié)果 原因 對(duì)策生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi) 在不必要的時(shí)候生產(chǎn)不必要的東西? 阻礙物的流動(dòng)? 庫(kù)存、在制品增加? 不良的產(chǎn)生? 資金周轉(zhuǎn)率的降低? 材料零組件的提前使用? 過(guò)剰人員和設(shè)備? 大批量生產(chǎn)? 大型高速機(jī)器? 無(wú)控制的生產(chǎn) (放任式生產(chǎn))? Full Work 控制? 快速換模? 看板控制? 平準(zhǔn)化生產(chǎn)? 少人化等待的浪費(fèi) 人員、材料、作業(yè)、檢驗(yàn)、搬運(yùn)等的等待及寬?；虮O(jiān)視作業(yè)? 造成人員、作業(yè)、時(shí)間、機(jī)器的浪費(fèi)? 庫(kù)存、在制品的增加? 生產(chǎn)計(jì)劃不周全? 產(chǎn)能不平衡? 上游制程的故障? 大批量的生產(chǎn)? 機(jī)器布置不當(dāng)? 平準(zhǔn)化生產(chǎn)? 自動(dòng)化? 除錯(cuò)裝置? 快速換模? 產(chǎn)品別布置搬運(yùn)的浪費(fèi) 不必要的搬運(yùn)及取放、換裝等，或過(guò)長(zhǎng)搬運(yùn)及過(guò)低的活性系數(shù)? 使用空間的浪費(fèi)? 生產(chǎn)力降低? 搬運(yùn)工時(shí)增加? 搬運(yùn)設(shè)備增加? 不良的發(fā)生? 機(jī)器布置不周全? 大批量的生產(chǎn)? 單能工? 座式作業(yè)? 低活性度? U 字型布置? 流程式生產(chǎn)? 多能工化? 立式作業(yè)? 活性系數(shù)改善30 / 118加工的浪費(fèi)不必要的加工作業(yè)? 多余制程和作業(yè)? 人員、加工的增加? 效率降低? 不良品的增加? 制程順序的檢討不足? 作業(yè)內(nèi)容的檢討不足? 治具的不周全? 標(biāo)準(zhǔn)化不徹底? 材料的檢討不足? 制程設(shè)計(jì)重新檢討? 作業(yè)內(nèi)容重新檢討? 治具的改善? 標(biāo)準(zhǔn)化的推行? VA/VE 的推動(dòng)庫(kù)存的浪費(fèi)倉(cāng)庫(kù)及制程間的材料、在制品等物料的停滯現(xiàn)象? 交貨期的拉長(zhǎng)? 迷失改善方向? 空間的浪費(fèi)? 搬運(yùn)、檢驗(yàn)的增加? 周轉(zhuǎn)資金的增加? 管理成本的增加? 傳統(tǒng)庫(kù)存意識(shí)的影響? 機(jī)器布置不當(dāng)? 大批量生產(chǎn)? 計(jì)劃的不周全? 預(yù)行生產(chǎn)? 放任式生產(chǎn)? 庫(kù)存意識(shí)革新? U 字型布置? 快速換模? 平準(zhǔn)化生產(chǎn)? 重視計(jì)劃? 看板控制動(dòng)作的浪費(fèi) 不必要的動(dòng)作及不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作? 人員、工時(shí)的增加? 技術(shù)的私有化? 不安定的作業(yè)? 離島式作業(yè)? 老師傅風(fēng)氣? 機(jī)器布置不當(dāng)? 教育訓(xùn)練不足? 流程式生產(chǎn)? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表? U 字型布置? 活用動(dòng)作經(jīng)濟(jì)不良的浪費(fèi) 材料或加工不良的整修、檢驗(yàn)、抱怨等? 材料費(fèi)用的增加? 生產(chǎn)力降低? 檢驗(yàn)人員、制程增加? 不良、顧客抱怨增加? 太重視下游檢驗(yàn)? 檢驗(yàn)方法不周? 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不健全? 品質(zhì)過(guò)剩? 自動(dòng)化? SOP? 除錯(cuò)裝置? 全數(shù)檢驗(yàn)資料來(lái)源: 陳光辰 (1993) 精實(shí)生產(chǎn)包含的元素(Elements of Lean Production ) 自從精實(shí)生產(chǎn)成為產(chǎn)業(yè)的新典范后，有許多的研究也都以精實(shí)生產(chǎn)為主題做深入的探討分析，相當(dāng)多的企業(yè)也競(jìng)相導(dǎo)入精實(shí)生產(chǎn)的概念，希望能夠讓企業(yè)的獲利更上一層樓。山田日登志，1990。(3) 暢流(Flow): 當(dāng)確立了價(jià)值溪流圖之后，就能夠讓有價(jià)值的步驟順暢而有效率的進(jìn)行；去除沒(méi)有價(jià)值的步驟，以減少妨礙和浪費(fèi)。表 24 大量生產(chǎn)和精實(shí)生產(chǎn)的比較大量生產(chǎn) 精實(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)干部的職責(zé) 用所有的人完成目標(biāo)產(chǎn)量 用最少的人完成目標(biāo)產(chǎn)量生產(chǎn)計(jì)劃的擬定 以生管計(jì)劃生產(chǎn)排程 接近顧客需求端發(fā)出指令生產(chǎn)作業(yè)型態(tài) 采用大批量生產(chǎn)方式 采用小批量生產(chǎn)方式半成品庫(kù)存管理 足夠數(shù)量?jī)?chǔ)存在制程中 有半成品在在線(xiàn)就進(jìn)行改善換模作業(yè)次數(shù) 大批量生產(chǎn)減少換模次數(shù) 利用快速換模爭(zhēng)取時(shí)間生產(chǎn)作業(yè)方式 單能工固定機(jī)臺(tái)操作 多能工移動(dòng)化作業(yè)安排資料來(lái)源：中國(guó)生產(chǎn)力中心 由麻省理工學(xué)院(MIT)發(fā)起的國(guó)際合作計(jì)劃(International Motor Vehicle Program，IMVP)在精實(shí)生產(chǎn)的孕育歷史中扮演著關(guān)鍵的角色，當(dāng)時(shí)研究的目標(biāo)是希望能找出美國(guó)汽車(chē)業(yè)無(wú)法超過(guò)日本的原因。 Champy 于1990 年提出James Harrington于 1991 年提出源自于日語(yǔ)的「改善」之義主要內(nèi)容利用根本性的思考、劇烈的重設(shè)計(jì)現(xiàn)有的流程，期望能同樣得到劇烈的成果BPI 可以被視為一系統(tǒng)化的方法論，藉由企業(yè)流程操作的改變，協(xié)助整個(gè)組織提升績(jī)效表現(xiàn)Kaizen 代表一種永無(wú)止盡的過(guò)程，針對(duì)任何一個(gè)小地方不斷的做修正和進(jìn)步，并且將重點(diǎn)放在現(xiàn)場(chǎng)員工和管理者的溝通和信任上專(zhuān)注范圍 特定的流程 特定的流程 任何地方都可以是目標(biāo)所需條件 多投資、少維護(hù)成本 多投資、少維護(hù)成本少投資、大維護(hù)成本單次改變幅度最大 次之 最小25 / 118改變頻率 最大 次之 最小單次獲得利潤(rùn)最大 次之 最小評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的成果和利潤(rùn)(結(jié)果導(dǎo)向)帶來(lái)的成果和利潤(rùn)(結(jié)果導(dǎo)向)成果背后的過(guò)程和下的功夫 (過(guò)程導(dǎo)向)承受風(fēng)險(xiǎn) 最大 次之 最小執(zhí)行方向 由上而下 由上而下 全公司員工共同參與專(zhuān)注焦點(diǎn) 流程本身 流程本身 員工的提案和工作的士氣資料來(lái)源：本研究整理 精實(shí)生產(chǎn)(Lean Production) 精實(shí)生產(chǎn)(Lean Production)這個(gè)名詞最早是在 1990 年 Womack 所出版的著作：”The Machine That Change The World”中所提出(Womack et al, 1990)。(3) 提供改善方案加以解決(4) 執(zhí)行改善方案(5) 如果改善方案被證實(shí)為可行且是令人滿(mǎn)意的，就進(jìn)一步將改善方案的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化并且回到第二步驟。所以 Kaizen 不強(qiáng)求每次都打全壘打，而是強(qiáng)調(diào)緩慢和持續(xù)的成效累積。為日語(yǔ)意思中的「改善」之義。(7) 重新檢視改善后的流程：重新檢視改善后的流程是否符合企業(yè)的愿景和當(dāng)初設(shè)定的策略目標(biāo)，另一方面設(shè)定新流程應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)并且重新回21 / 118到第一步，成為一個(gè)循環(huán)。隨著公司遇到的情境不同而有不同的選擇和改善的方式。此研究也整理出 BPR 到底能夠在哪些具體方向獲得良好的績(jī)效，內(nèi)容如表 22 所示: BPR 的績(jī)效雖然顯著，然而也伴隨著高達(dá) 70%的失敗率，所以 BPR 的發(fā)展歷程呈現(xiàn) S 型的曲線(xiàn)，亦即一開(kāi)始十分狂熱，等發(fā)現(xiàn)失敗率過(guò)高的缺點(diǎn)時(shí)又迅速冷卻下來(lái)，不過(guò)近年來(lái)因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)能善用信息系統(tǒng)的輔助來(lái)推動(dòng) BPR 項(xiàng)目的話(huà)，就能有效降低失敗的機(jī)率。Davenport and Short (1990) 認(rèn)為 BPR 是一套工作流程，用以設(shè)計(jì)和分析組織內(nèi)部或是不同組織之間的關(guān)系；Alter (1990) 認(rèn)為 BPR 是一套方法論，利用信息科技全面的檢視原有的企業(yè)流程并且達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；Senn (1991) 認(rèn)為 BPR 能協(xié)助找出限制企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和效率的問(wèn)題所在；Grover and Malhotra (1997) 認(rèn)為 BPR 是讓我們從問(wèn)題的根本下手，用激烈的手段去思考和檢視問(wèn)題和自己的做法，而不只是做小范圍的修修補(bǔ)補(bǔ)；Robbins et al. (2022) 認(rèn)為 BPR 是把焦點(diǎn)放在大范圍的變革，舍棄原有的工作形式并且重新設(shè)計(jì)整個(gè)工作流程；Ulbrich (2022) 則認(rèn)為 BPR 是一套方法論，從流程導(dǎo)向的觀點(diǎn)再造原有的組織和規(guī)定；Tai and Huang (2022) 認(rèn)為 BPR 重17 / 118建原有流程和信息科技，并且重新分析和設(shè)計(jì)組織內(nèi)部和跨組織部門(mén)的功能。16 / 118 企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering, BPR) 企業(yè)流程是一群在邏輯上互相相關(guān)的工作，運(yùn)用組織資源得到企業(yè)想要的結(jié)果(Kettinger et al, 1995)。這也是為什么 Cell 和 Module 的中間存在著大量的庫(kù)存之主要原因。臺(tái)灣在光電產(chǎn)業(yè)也許沒(méi)有最先進(jìn)的技術(shù)能力，不是這個(gè)產(chǎn)業(yè)的先行者，但是靠著其它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)例如低廉的成本、政府政策的支持、優(yōu)秀的人力資源、持續(xù)的資本投資等領(lǐng)先其它各國(guó)，因此反而讓臺(tái)灣在這個(gè)產(chǎn)業(yè)有自己的利基，成為優(yōu)秀而且反應(yīng)迅速的追隨者。3. 本研究選取的案例公司產(chǎn)品皆位于量產(chǎn)的階段，研究結(jié)果可能無(wú)法同時(shí)涵蓋位于新產(chǎn)品導(dǎo)入等其它階段之企業(yè)4. 本研究數(shù)據(jù)的搜集期間有限，加上訪(fǎng)談對(duì)象之個(gè)人觀點(diǎn)與看法之不同，可能讓研究的成果與實(shí)際情形有些許的落差 研究方法與流程 本研究首先針對(duì)光電產(chǎn)業(yè) A 公司的精實(shí)流程改善案例進(jìn)行探討，分析 A 公司流程遇到的問(wèn)題以及具體改善的手法與改善事項(xiàng)，并且利用實(shí)際的數(shù)據(jù)驗(yàn)證改善的成效；另一部分則是藉由整合多個(gè)個(gè)案的精實(shí)流程改善作法，從流程的構(gòu)面探討臺(tái)灣的光電模塊與 IC 測(cè)試產(chǎn)業(yè)如何消除生產(chǎn)的浪費(fèi)、具體的改善方法以及改善范圍，希望能作為后續(xù)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行精實(shí)流程改善之參考與依據(jù)。具體的研究目標(biāo)包含以下幾項(xiàng)：1. 利用模塊廠的實(shí)際案例，藉由精實(shí)生產(chǎn)消除浪費(fèi)的最終精神架構(gòu)出新的生產(chǎn)方式及流程，省去不必要的入庫(kù)/出庫(kù)手續(xù)和浪費(fèi)，并且利用實(shí)際的數(shù)據(jù)驗(yàn)證精實(shí)流程改善的具體績(jī)效。最后，精實(shí)生產(chǎn)雖然已經(jīng)為大眾所熟知，幾個(gè)主要的精實(shí)生產(chǎn)技術(shù)也已經(jīng)發(fā)展的十分成熟，但是這些技術(shù)卻不一定在任何情境下都一體適用，考量到情境的不同而可能不同重點(diǎn)的作法(陳光辰，1993；Papadopoulou et al, 2022)。 熊君凱 謹(jǐn)志于5 / 118 新竹清華大學(xué)