【正文】 早于 8 點(diǎn)鐘到達(dá)。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。在以后的幾年內(nèi) 2200 機(jī)、 VS 機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元的財產(chǎn)。到 1964 年，經(jīng)營成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司 28％的銷售額是用信用 卡支付的。 問題 5：通用食品公司收購后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為 癥結(jié)何在？ 11 變革的成功 1910 年，彭尼將公司重新命名為 J廣告費(fèi)用平均每年為 250 萬美元。 但好運(yùn)不長，由于亞當(dāng) 發(fā)展失控的惡果 亞當(dāng)因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。但商展結(jié)束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。該公司的銷售網(wǎng)絡(luò)已擴(kuò)展到了海外，其產(chǎn)品銷往 100 多個國家。曾拉特解釋說：“這項活動，給我們的銷售人員和醫(yī)生提供了幾天沒有公務(wù)纏身的時間?！彼上履軌蛲黄埔话愦笃髽I(yè)中“報喜不報憂”、“報假不報真”的盲點(diǎn)，實在是他能開創(chuàng)電器王國的主要原因。 松下幸之助的“顧客抱怨中心”，并不像一般企業(yè)只用來打發(fā)不滿的顧客，而是由他自己主持。唯獨(dú)美中不足的是，有 70%左右的顧客嫌 銀行的名稱太長，不容易念，也不好記，有人干脆就叫它“這銀行”。本田聽后，覺得是條妙計，就請?zhí)贊闪⒓慈マk。他們根據(jù)“誰先來 誰先坐”的原則安排座位，這樣預(yù)計機(jī)票和安排座位這部分費(fèi)用就節(jié)省下來了。第一，只使用一種型號的飛機(jī)。 如果你是山姆，你準(zhǔn)備怎么辦 ? 西南航空公司的競爭策略 西南航空公司開辟新航線的戰(zhàn)略是尋找機(jī)票十分昂貴，而提供的服務(wù)水平又不高的航空市場。正式的指示也寄到了在總購買部以外的所有辦公室。許多年來，他一直都通過各種有效的途徑來款待萬能公司人員，以此來保持他們對他本人來說的重要性。從這個廣告業(yè)的案例中我們可以得到一個啟發(fā)，在銷售中 sales 一定要分析出，實際上啟發(fā)消費(fèi)者購買某種商品或?qū)δ囊活愂虑楫a(chǎn)生興趣的動機(jī)和底蘊(yùn)是什么。第三、四天人漸漸多了起來，在打六折時，顧客象洪水般地?fù)硐蚬衽_爭相搶購。仔細(xì)分析他的成功，我們發(fā)現(xiàn)其原因在于，當(dāng)這位 sales 進(jìn)行客戶拜訪時，他發(fā)現(xiàn)這家公司已經(jīng)購買了不同配置、不同品的品牌的計算機(jī)產(chǎn)品。他了解到，這都是該公司在不同時期購進(jìn)的產(chǎn)品，目前在使用上沒有問題。以后連日爆滿，還沒到一折售貨日期，商品早已售缺。 對大客戶的關(guān)心和供奉 山姆他的圣誕禮物就很得體也很合適。 起先，山姆想他的利潤會因此大大降低，他覺得沒有理由不去遵 守這項規(guī)定。利用這一空檔，西南航空公司則以較低的價格，較高的服務(wù)水準(zhǔn)打入并占領(lǐng)這個市場，拓寬自己的市場范圍。他們使用的飛機(jī)全部是波音 747，這就大大減少了培訓(xùn)飛行員、機(jī)械師和服務(wù)人員的費(fèi)用。第五，盡量使用一些主要都市的費(fèi)用低廉的二流機(jī)場。 于是一封封信函雪片似地飛向日本的自行車零售商店。 銀行得知這一信息之后，即召開會議商討這一問題，最后決定，既然顧客都慣稱他們?yōu)椤斑@銀行”，不如將自己重新命名，銀行的名稱就叫“這銀行”。每個星期六下午和星期日上午，他在公司內(nèi)等候由秘書安排好的顧客，和他們做面對面溝通，聽取他們的不滿和建議。 把顧客當(dāng)作主人 貝奧麥特公司制造關(guān)節(jié)的移植物，例如肩關(guān)節(jié)等。同時，公司用旅游的辦法也可強(qiáng)調(diào)自己計算機(jī)化的設(shè)計和制造能力。 貝爾的一次商展計劃 貝爾公司要準(zhǔn)備一項盛大的年度商展，會間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計劃。 作公司的主人 七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在 經(jīng)營。威爾決定通過改組公司來解決問題。奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機(jī)公司成立于 1981 年。奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后， 1983 年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。 然而，在收購伯格廚師公司時，通用食品公司卻沒能留住幾個關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管 理隊伍的徹底崩潰。C 1964年，從 500 多萬個經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達(dá) 6 億美元。 1970 年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到 1981年，王安公司已坐上第11 把交椅。從此，引發(fā)了王安公司的 衰落。下班時，很多員工都會工作到 7點(diǎn)鐘，甚至更晚，這樣一來，工作時間就自然延長了很多。 在這種情況下，“新形象”聘請的管理咨詢公司建議 改善辦公環(huán)境，首先將經(jīng)理與員工的辦公距離人為地增大；其次，說服經(jīng)理，使他相信，并培訓(xùn)一些員工對公司業(yè)務(wù)的不同部門負(fù)起責(zé)任，并把這些領(lǐng)域的一些決策權(quán)轉(zhuǎn)交給這些負(fù)責(zé)的員工。估計在公司 110 年的歷史中有 4000 萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。 90 年代以后， AVON 意識到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。1984 年，公司的盈利比上年下降 79%，公司不得不削減 5000 個工作崗位。創(chuàng)業(yè)之初，公司主要加工各種機(jī)械零件，并因為產(chǎn)品質(zhì)量過硬而小有名氣。 50 年代，在百事可樂的努力 下，雙方的銷售比達(dá)到 5： 2。該公司生產(chǎn)的啤酒原以體力勞動者為對象。布魯寧的新產(chǎn)品受到了市場的歡迎，這一產(chǎn)品的推出不但改變了該公司的市場地位，還帶來了公司消費(fèi)群體的明顯變化，更多的高層人士逐漸喜歡喝布魯寧的啤酒。照理它應(yīng)能一帆風(fēng)順地在市場上得到發(fā)展，并給杜邦帶來巨額經(jīng)濟(jì)效益，就象幾年前的 尼龍 一樣。福特公司雖勵精圖治，開發(fā)新型轎車，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)了競爭劣勢，但至今也未能將汽車業(yè)龍頭老 大的位置從美國通用公司手中奪回。燕京啤酒積極發(fā)掘并培養(yǎng)自己的分銷渠道。但是，事實上并非如此。到了 1971年，公司利潤一落千丈， 1972 年 10 月，漢斯伯格這位 1957 年把三家小型木材廠建成一 個巨大集團(tuán)公司的天才被迫退出了公司的管理層。從而，在第三世界這個廣闊的市場中樹立了良好的形象，一舉成為世界食品工業(yè)之首。格蘭特公司最終未能幸免，宣布破產(chǎn)。 科爾麥克基公司于五六十年代在核能、化工等領(lǐng)域確實風(fēng)光了一番，卻忽略了環(huán)境保護(hù)和職工的人身安全，這一矛盾到了七十年代越發(fā)尖銳了。然而，更讓人津津樂道的是它的市場定位和獨(dú)特推銷手段。將一個品位佳且具時尚風(fēng)格的斯沃琪手表奉獻(xiàn)于全世界的消費(fèi)者面前。一個擁有九十九年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已不再是一種簡單的商品，它已經(jīng)形成了一種文化、一種象征，其價值已深深地植根于消費(fèi)者內(nèi)心深處。本田 公司將其汽車產(chǎn)品與摩托車產(chǎn)品的利潤綜合考慮，通過汽車的盈利彌補(bǔ)摩托車價格下調(diào)后的損失，只有摩托車產(chǎn)品的雅馬哈公司自嘆弗如。在迅速到來的市場競爭熱潮中，阿迪達(dá)斯公司卻滿足于吃老本。然而好景不長，在一九六八年產(chǎn)量和銷售達(dá)到了歷史最高水平后，需求開始搖擺不定，并開始出現(xiàn)了一些不利因素，如替代產(chǎn)品的出現(xiàn)、價格較高等。一九九一年末，波頓公司銷售額明顯下降，管理層試圖加強(qiáng)集中管理，其結(jié)果反而 使情況變的更糟。但布里克林沒有退卻。 從公司注冊到破產(chǎn)歷時四年，雨戈公司的低價競爭策略最終導(dǎo)致企業(yè)衰亡。 1973 年世界橄欖球聯(lián)盟宣布成立，此時全美聯(lián)盟的 26 支職業(yè)球隊分布在全國各地。 問題：當(dāng)貴公司在向一個新的領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展時，是如何對目標(biāo)市場進(jìn)行可行性研究的？ 哈雷－戴維森痛失市場 在摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域里哈雷－戴維森是需要重重書寫一筆的。作為一家服裝企業(yè)的霍爾公司成為美國高生產(chǎn)率的最佳典范，蘇聯(lián)人被其先進(jìn)的經(jīng)營方法所吸引。此時公司的管理層才開始注意到作為價格低、沒有任何裝飾的服裝連鎖店已不再受到消費(fèi)者的歡迎。正是由于這種原因使得吉列公司最晚進(jìn)入不銹鋼刀片的生產(chǎn)，而此時那家小公司已在大刀闊斧地占領(lǐng)市場了。其內(nèi)容除在咖啡一項不同之外，其余部分均相同。 問題 1：對于一種確有市場前景的產(chǎn)品，貴公司將如何向消費(fèi)者介紹其優(yōu)秀之處？ 折價商業(yè)的先鋒 弗考夫開創(chuàng)的廉價百貨連鎖店的發(fā)展之路，曾經(jīng)被作為美國人成功的典范，在本世紀(jì)五六十年代弗考夫的百貨連鎖店領(lǐng)導(dǎo)了席卷美國的廉價銷售革命。為了增加盈利公司試圖提高價格，卻為此失去了許多老主顧。在客觀上，家用電器行業(yè)處于市場飽和狀態(tài)，生產(chǎn)能力過剩，競爭趨于白熱化；另一方面，飛利浦在六十多個國家中開設(shè)的近百家分廠，使其產(chǎn)品有效地突破各國的關(guān)稅壁壘融入當(dāng)?shù)厥袌?，但同樣由于攤子鋪的過大，使其嘗盡分權(quán)割據(jù)的苦頭。然而這家小型 的地方釀酒廠畢竟已進(jìn)入了一個大的發(fā)展時代，其管理者也開始了新的舉措。 公司只是想方設(shè)法向用戶提供良好的服務(wù)。在新形勢下，通用公司被迫轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營思路，在設(shè)計原有的大排量、大馬力的汽車之外，開始研制耗油量低，經(jīng)濟(jì)性更好的轎車。在以后的幾個月里，業(yè)務(wù)量迅速擴(kuò)大，銷售竟呈 40%60%的速度增長，一時間在鄭州市場上創(chuàng)造了一個“神話”。但最終梅塔格只對 6000 人兌了 現(xiàn)。因為年輕人最易對新鮮事物、運(yùn)動與時裝感興趣，喜愛多姿多彩的休閑生活，而且他們平時就最愛喝啤酒以外的烈性酒。 后來，百威啤酒推出了多種不同的廣告，而且廣告媒體也從雜志上逐漸擴(kuò)展到海報、報紙、促銷活動上。因為大多數(shù)人認(rèn)為，廣告中的埃澤爾車是一種代表著汽車的新革命，但事實上并非如此。同時在一些社會上知名的大眾媒體刊發(fā)“毒藥香水”的看法。其次，運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)膹V告戰(zhàn)略決策。 60 年代，還是一家地區(qū)性公司的佩珀公司準(zhǔn)備攻占全國市場，他們把廣告業(yè)務(wù)交給了一家著名的廣告公司。之后調(diào)查表明，雖然佩珀的銷售額大有增長，但市場份額并沒有提高，因為其他的品牌飲料也在增長。 問題：您在制定一項廣告計劃時，將怎樣保證自己認(rèn)真對待每一環(huán)節(jié)？ 大師的悲哀在于對信息的遲鈍 本世紀(jì)六、七十年代，最紅火的計算機(jī)公司是數(shù)字設(shè)備公司，公司的創(chuàng)建人肯 1960 年，他根據(jù)市場所蘊(yùn)含的信息，推出了第一批“小”計算機(jī)，從而創(chuàng)建了小型計算機(jī)工業(yè)。這其實應(yīng)該是可口可樂和百事可樂的路子。 第一階段，他們聘請不少影視界大明星幫忙捧場，進(jìn)行樹立新的形象宣傳。 但是，在成功之后，樂樂康卻沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略決策。 隨后，企業(yè)抓住大好時機(jī)實施廣告策略的第二階段，在上?！督夥湃請蟆贰ⅰ段膮R報》等大報刊登“美加凈百愛神香水鳴謝啟示”，電視上記者采訪調(diào)香師，將“ POISON”的來由，百愛神香水的特點(diǎn)做了全面的介 紹。這次廣告計劃的失敗在于，計劃內(nèi)容缺乏廣告目標(biāo)的有效監(jiān)督。 問題：當(dāng)您制定一個廣告計劃時，您會首先找準(zhǔn)恰當(dāng)?shù)膹V告目 標(biāo)嗎？ 福特公司神秘而消極的廣告 1957 年，福特汽車公司推出了 1958 年新型車 — 埃澤爾車。 設(shè)定了目標(biāo)之后，百威即把重點(diǎn)放在雜志廣告上，專攻年輕人市場，并推出特別精印的激情海報加以配合。每天投訴的人數(shù)都超過 20xx人，他們都要求賠償。多年來，梅塔格的洗衣機(jī)一直處于市場的主導(dǎo)地位。 問題：您公司的經(jīng)營是否能夠洞察市場的變化？ 樂樂康紅火鄭州城 1993 年夏天在鄭州成立的樂樂康玩具公司，是一家以租賃銷售玩具為主的公司。 問題：您的公司怎樣善待顧客？ 通用汽車遇到的挑戰(zhàn) 多年來，通用汽車公司一直為自己營銷導(dǎo)向的指導(dǎo)思想、巨大的銷售額和市場份額而自豪。巨大的成就使公司的管理者滿足了，于是在庫爾斯啤酒的最大市場 —— 加州的銷售量下降了百分之十，其繁榮勢頭開始減慢?？偛颗c分廠之間缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào) 和管理。更為嚴(yán)重的是公司始終遭受到虧損及資金方面的困擾，終于倒閉了。為此他必須最大限度的降低經(jīng)營成本，其辦法之一就是簡化經(jīng)營環(huán)境。調(diào)查結(jié)果表明購買速溶咖啡的主婦被看作是懶惰、生活沒有計劃的人；而購買傳統(tǒng)咖啡的主婦則被描繪成勤儉、講究生活，有經(jīng)驗會烹調(diào)的主婦。吉列公司吸取教訓(xùn)，及時調(diào)整策略將自己的損失降低到最小程度，但其它公司已經(jīng)牢固建立起在不銹鋼刀片市場的主力地位。個中令人驚奇的是作為一家大型零售企業(yè)的霍爾公司居然沒有注意到那些不斷進(jìn)取并取得成功的零售商所采用的有效經(jīng)銷技巧。這一觀點(diǎn)是有其獨(dú)到之處的。在本世紀(jì)的兩次世界大戰(zhàn)中，哈雷－戴維森始終是軍方摩托車的首選品牌。 加里戴維森就是這樣做的，他沒費(fèi)多大勁就建立起了一批橄欖球隊，并且為了進(jìn)一步吸引觀眾，他制定了招徠觀眾的計劃。 問題：在貴公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中， 贏利產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢是如何表現(xiàn)的？ 迪斯尼法國受挫 一九九二年，人們寄予厚望的歐洲迪斯尼終于在法國巴黎開業(yè)了，對此公司的管理者不無自豪地說：我最大的擔(dān)心是我們的成功太耀人了。經(jīng)過不懈的努力，到了當(dāng)年底雨戈汽車市場反映良好，產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求，而生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)能力又無法很快提高，形成了很大的缺口。 作為一家有影響的大公司，忽視品牌價值，從而導(dǎo)致重大損失，其中蘊(yùn)藏著復(fù)雜而深刻的原因。同時在銷量很好的美國市場，產(chǎn)量又難以達(dá)到需求，造成很大的矛盾。一直到九十年代，阿迪達(dá)斯公司才開始呈繁榮景象，但讓位于耐克的地位卻難以找回。相比之下相形見絀，雅馬哈摩托車市場占有率急劇下降，企業(yè)虧損嚴(yán)重，至此歷時十八個月的摩托車大戰(zhàn)宣告結(jié)束。隨著公司實力的增強(qiáng)，開始謀求向多元化方向發(fā)展 。當(dāng)年四月新可樂正式上市，市場反應(yīng)非常好。為了烘托這一定位宗旨，斯沃琪 公司每年都要推出有數(shù)量限制的款式手表，但是斯沃琪公司得到的訂單數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)數(shù)量，所以只能