【正文】 單；公司的展臺(tái)成為會(huì)場中最耀眼且最受歡迎的主角。但商展結(jié)束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。 作公司的主人 七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在 經(jīng)營。公司整體財(cái)務(wù)狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)閱T工們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司。威爾對于競爭感到憂心忡忡。現(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價(jià)，并把他們逐出這個(gè)行業(yè)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。爾的公司則相對過于龐大， 在與小公司競爭時(shí)占不到便宜。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。威爾決定通過改組公司來解決問題。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。同時(shí)，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。 結(jié)果如何？?，敼镜臉I(yè)績在第一年就超過了原先設(shè)定的計(jì)劃！新員工學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線?！捌犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產(chǎn)商）從那時(shí)起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想 與“波瑪”有更多的生意往來。 發(fā)展失控的惡果 亞當(dāng)奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于 1981 年。不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，比其它的產(chǎn)品先進(jìn)很多，產(chǎn)品價(jià)格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因?yàn)榻?jīng)營成本低。 在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。到 1981 年底，銷售額就超過了 1000 萬美元。到 1982年年底，銷售額更超過了一億美元。由于競爭者已進(jìn)入便攜機(jī)市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)甚至與 IBM推出的 IBM PC不相上下。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。 但好運(yùn)不長，由于亞當(dāng)奧斯伯樂是實(shí)干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴(kuò)大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告的設(shè)備投入之后， 1983 年公司出現(xiàn)了虧損，這個(gè)消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護(hù)，自此便殞落了。 問題 4：奧斯伯樂公司在短短的幾個(gè)月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為它的問題 出在哪里？ 缺乏管理，擴(kuò)張成患 1967 年，通用食品公司以 1600萬美元收購了伯格廚師系統(tǒng)公司。這是一家擁有 700 個(gè)特許經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的快餐公司。被通用食品公司收購后，該公司執(zhí)行了一項(xiàng)雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。到 1969 年 3 月，伯格廚師公司的分店已達(dá) 900 家。 1970年，在美國和加拿大的分店總數(shù)分別超過了 1200 家和 36 家。這表明在 3 年內(nèi)，其增長速度超過了 70%。廣告費(fèi)用平均每年為 250 萬美元。 然而，在收購伯格廚師公司時(shí)，通用食品公司卻沒能留住幾個(gè)關(guān)鍵的管理人員，致使該公司在最初的兩年里幾乎出現(xiàn)了管 理隊(duì)伍的徹底崩潰。 1972 年 1 月，通用食品公司宣布帳面資產(chǎn)減少 8300 萬美元（稅前），相當(dāng)于稅后每股減少 1 美元。公司通知其股東們，在公司雄心勃勃地?cái)U(kuò)展并打入快餐領(lǐng)域后，它現(xiàn)在不得不進(jìn)入緊縮階段， 1200 家分店中已宣布關(guān)閉的有 100 家。正在注銷的就更多了。盡管伯格廚師公司每年的銷售額都略有增長，但無論如何，都趕不上它的主要競爭對手，因而其市場占有率每年都在下滑。從此，伯格廚師公司便再也沒有盈利。最后，通用食品公司不得不于 1982 年將其出售。 問題 5：通用食品公司收購后并未達(dá)到擴(kuò)張目的反而虧損了，您認(rèn)為 癥結(jié)何在？ 11 變革的成功 1910 年，彭尼將公司重新命名為 JC彭尼公司。這時(shí)，他的連鎖商店已發(fā)展到擁有 26家零售店，分布在西部的 6個(gè)州。其后的 30 年中，公司的商店便從 2 家發(fā)展到近 1500家。盡管彭尼公司取得了巨大發(fā)展，并在美國中部地區(qū)牢牢地站穩(wěn)了腳跟，但是到 50 年代時(shí)，公司所奉行的“一手交錢、一手交貨”的生意經(jīng)受到挑戰(zhàn)。 于是， 1958 年 9月，彭尼公司開始試行信用卡購物。到 1962 年，所有彭尼商店都提供了信用卡服務(wù)。到 1964 年，經(jīng)營成果明顯表現(xiàn)出來：彭尼公司 28％的銷售額是用信用 卡支付的。 1964年，從 500 多萬個(gè)經(jīng)營收支帳戶中所取得的收入達(dá) 6 億美元。到 1966年，使用信用卡的銷售額已達(dá)全部銷售額的 35％。到 1973 年，則超過了全部銷售額的 38％。到 1967年，彭尼公司已擁有 1200 萬記帳戶頭。 問題 3：彭尼公司管理變革的思路，表明管理適應(yīng)能力的重要性，您的公司在管理變革的階段，怎樣才能適應(yīng)當(dāng)前的形勢？ 12 家族管理的危害 1976 年，王安的新一代文字處理機(jī)問世了，它給王安公司帶來了豐厚的利潤：公司的銷售額從 1975年的 7580 萬美元增加到 1982 年 億美元 ，公司股票每股的利潤從 1971 年的 16 美分增加到 1982 年 美元，增加了近 8 倍。 1978年，王安公司的生產(chǎn)線又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”── VS 微型計(jì)算機(jī)。當(dāng) 1979 年 VS 電腦全面推向市場時(shí)，它成了王安的第三種熱門貨。在以后的幾年內(nèi) 2200 機(jī)、 VS 機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。 1970 年，王安公司在美國電腦行業(yè)根本名不見經(jīng)傳，但到 1981年，王安公司已坐上第11 把交椅。 王安曾是電腦王國的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。 王安實(shí)驗(yàn)室有三個(gè)天才的研發(fā)主管：考布勞、斯加爾和考爾科。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競爭以推動(dòng)公司的發(fā)展。王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，王安從這些項(xiàng)目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投入市場。然而王安之子王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王列希望公司的產(chǎn)品能夠系列化，這雖然是個(gè)好想法，但在選擇誰的方案作為公司產(chǎn)品今后的發(fā)展基礎(chǔ)上，舉棋不定，并不斷指責(zé)三位主管不顧公司利益。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。從此，引發(fā)了王安公司的 衰落。 問題 4：國內(nèi)民營企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)的管理問題？ 12 康普西斯的員工管理 康普西斯是美國一家小型計(jì)算機(jī)公司，主要從事軟件開發(fā)工作，公司雇員 24 人左右。公司管理人員的專業(yè)水平很高，在管理方面也有一套獨(dú)特的方法。 該公司早晨 9點(diǎn)鐘上班，下午 5 點(diǎn)鐘下班。但上下班幾乎沒有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，沒有人記錄員工到達(dá)公司以及離開公司的時(shí)間，如果員工遲到了，也不會(huì)受到批評。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)這樣做。但員工非常自覺，他們會(huì)自動(dòng)補(bǔ)上由于其他原因而損 失的工作時(shí)間，即使沒有人檢查，也會(huì)是這樣。 實(shí)際上，公司的員工上班時(shí)間實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)間早的多，員工從早晨 7： 30 就陸續(xù)地到達(dá)了，管理人員一般會(huì)早于 8 點(diǎn)鐘到達(dá)。下班時(shí)，很多員工都會(huì)工作到 7點(diǎn)鐘，甚至更晚，這樣一來，工作時(shí)間就自然延長了很多。如果某位員工的工作在下班時(shí)間還沒有完成，他會(huì)自動(dòng)留下來完成工作，甚至?xí)谥苣﹣砉就瓿赡臣ぷ鳌? 康普西斯公司的整體氣氛充滿了信任和友善，管理人員信任員工，員工們也同樣信任管理人員。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的發(fā)展。 問題 3：康普西斯公 司的寬松管理機(jī)制為員工了提供良好的工作氛圍，公司員工都愿意努力為公司工作，您認(rèn)為什么樣的機(jī)制能使員工這樣工作？ 新形象”的新策略 “新形象”是一家飲食業(yè)的公司，這家公司完全依賴一位特別聰明的經(jīng)理的能力。當(dāng)時(shí)，這家公司的辦公環(huán)境比較狹窄，由于員工都是年輕人，并且對經(jīng)理十分敬畏，于是形成了每件事都要經(jīng)理決定的習(xí)慣。由于經(jīng)理能夠迅速處理這些問題，他也愿意決定這些問題。然而日積月累，工作的壓力對他來說不堪重負(fù)，結(jié)果這位經(jīng)理及其員工的工作質(zhì)量也每況愈下。 在這種情況下，“新形象”聘請的管理咨詢公司建議 改善辦公環(huán)境，首先將經(jīng)理與員工的辦公距離人為地增大；其次，說服經(jīng)理，使他相信，并培訓(xùn)一些員工對公司業(yè)務(wù)的不同部門負(fù)起責(zé)任，并把這些領(lǐng)域的一些決策權(quán)轉(zhuǎn)交給這些負(fù)責(zé)的員工。這項(xiàng)工作是一步一步進(jìn)行的，隨著每一步措施都得到貫徹執(zhí)行，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己原來能夠移交出更多的責(zé)任。 權(quán)利移交這一措施產(chǎn)生了顯著的效果，該公司形成了一種高度職業(yè)化的氛圍。人們在日常事務(wù)中發(fā)揮自己的主動(dòng)性，同時(shí)繼續(xù)將重大問題交給經(jīng)理決策。員工的跳槽率極大地降低了，整個(gè)工作質(zhì)量得到了提高。此外，員工對自己的行動(dòng)能力更加自信。對經(jīng)理而言，最直接的 效果是，他可以騰出更多的時(shí)間開展其他項(xiàng)目，經(jīng)理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的團(tuán)隊(duì)。 問題 4：您是怎樣培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍的？ 1 AVON 的變化 美國著名的化妝品廠商 AVON 成立于 1886 年，至今仍主要靠眾多女推銷員來直銷自己的化妝品。估計(jì)在公司 110 年的歷史中有 4000 萬女性做過公司的推銷員，這些推銷員大部分是鐘點(diǎn)工和兼職人員。這家年銷售額達(dá) 35 億美元的大公司 1990 年所花的廣告費(fèi)僅 460萬美元。而依靠超市或零售商經(jīng)銷化妝品的公司，每年則需大量的廣告開支。如 1992 年 Pamp。G的廣告費(fèi)高達(dá) 億美元。 AVON 公司的這種個(gè)人銷售法的關(guān)鍵在于制造商與消費(fèi)者雙方的直接見面。而在 70 年代以來，越來越多的女性從事各種各樣的工作，因而直銷員上門推銷越來越困難。于是 AVON公司的年銷售額從最高的 35億美元下降到 1992 年的 ，利潤也以每年 %的速度下降。 90 年代以后， AVON 意識(shí)到傳統(tǒng)的直銷策略存在的問題。于是決定在保留傳統(tǒng)的直銷策略的同時(shí)，通過大量的零售商店分銷，大量的廣告宣傳和市場活動(dòng)也逐步增加了。 AVON營銷策略的改變?yōu)楣九まD(zhuǎn)不利形勢奠定了良 好的基礎(chǔ)。 問題： AVON 公司采用大量的非正式推銷員來進(jìn)行直銷，在過去適合市場需求的，但現(xiàn)在不合時(shí)宜了，您公司的營銷策略怎樣適應(yīng)形勢的變化？ 1 Levi公司怎樣保持市場的領(lǐng)先地位 牛仔褲制造商 Levi Strauss 公司長期居于美國牛仔褲制造業(yè)的壟斷地位。在 50 年代至70 年代中，隨著年輕人的需求增加， Levi Strauss 幾乎無需制定市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，牛仔褲年銷售量仍以 10~15%的速度增長。然而，從 80 年代起市場變化了：新出生的兒童很少再穿牛仔褲；原先是牛仔褲的主要消費(fèi)者也減少 了購買牛仔褲。 Levi Strauss 公司不得不與一個(gè)日漸萎縮的市場作斗爭。 首先，面對大量衰減的市場， Levi Strauss 公司開始大量增加廣告促銷和零售促銷的力度，選擇美國著名的零售商 Sears 和 公司來推銷牛仔褲，然而這種努力失敗了。1984 年，公司的盈利比上年下降 79%，公司不得不削減 5000 個(gè)工作崗位。 針對如此嚴(yán)重的局面， Levi Strauss 公司新上任的老總們開始制定前所未有的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃。該計(jì)劃的核心是以下三點(diǎn)：（ 1）投資 380萬美元重新設(shè)計(jì)和 生產(chǎn)傳統(tǒng)的藍(lán)色緊身牛仔褲 —— 501 系列產(chǎn)品；（ 2）投資 120 萬美元開發(fā)“為女士專用”的女式牛仔褲；（ 3）積極開發(fā)國外市場。該計(jì)劃由于產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)的目標(biāo)明確切合實(shí)際，使公司迅速走出了困境。從 1985 年開始，公司銷售額明顯上升。到 1993 年，銷量增加了 31%，利潤增加了 5 倍。 問題：營銷策略的威力在這個(gè)案例中體現(xiàn)的非常充分，您公司的營銷策略應(yīng)當(dāng)怎樣調(diào)整以獲得更多的發(fā)展?jié)摿Γ? 1丸榮的目標(biāo)市場 丸榮工業(yè)股份公司位于日本名古屋附近的豐田市郊區(qū)。 1951 年成立，當(dāng)時(shí)的注冊資本為 50 萬日圓， 連老板在內(nèi)共 4 個(gè)人。創(chuàng)業(yè)之初，公司主要加工各種機(jī)械零件，并因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量過硬而小有名氣。但由于公司的客戶小而多，公司始終處于緩步發(fā)展的階段，銷售成績也不顯著， 60 年代后，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，該公司生產(chǎn)的一種螺絲產(chǎn)品被豐田汽車公司選中，并大量訂購，公司由此獲取了第一個(gè)大定單，并獲得了較為豐厚的利潤。這件事給該公司的領(lǐng)導(dǎo)者以很大的啟發(fā)，于是公司決定將公司的產(chǎn)品生產(chǎn)方式由多種機(jī)械零件的加工改為單一以螺絲的開發(fā)生產(chǎn)為主的經(jīng)營方式，專為豐田汽車設(shè)計(jì)、生產(chǎn)螺絲和螺栓產(chǎn)品，隨后該公司生產(chǎn)的螺絲、螺栓的產(chǎn)品逐漸成為豐田 汽車的主要零配件。隨著豐田汽車公司迅速崛起，該公司的生產(chǎn)規(guī)模和研發(fā)能力不斷增強(qiáng)。到 1991 年，丸榮工業(yè)股份公司的注冊資本達(dá)到了 3000萬日圓，年銷售總額為 61 億多日圓，員工總數(shù)也發(fā)展到 172 人。 問題：您公司的目標(biāo)市場是否合適？是否還有進(jìn)一步細(xì)化的可行性？ 1百事可樂的積極營銷戰(zhàn)略 美國可樂行業(yè)有兩大巨頭：可口可樂和百事可樂?？煽?