【正文】 我來扛。這張圖里，檢測回來，所有的環(huán)節(jié)完全應(yīng)該在這張圖里。我們大膽地站出來：是我的錯，都是我的錯。好消息的時候，大家都愿意說。我們的會議開到了什么程度：開了還要再開；再開一次不行，還要再開第二次。我們所有的中層、高層，一定非常清楚地知道：這件事他能做到什么程度？這個是第一個點。、夠不夠、如果不夠，在第一個發(fā)布源頭信息這一塊，我們是否需要重新來檢討和檢測。但是品牌部主導(dǎo)的過程中，品牌部有問題——調(diào)不動資源。但是這張過程的模型在跨部門里被再次地演繹了出來，發(fā)覺什么？發(fā)覺有很多問題，最后返本求源的時候，發(fā)覺了個問題——源頭有問題！發(fā)布信息的人這塊出了問題，這個是大忌！這些問題體現(xiàn)后，再看這家公司發(fā)生的一個實際問題，也是近期仍發(fā)生的問題，和大家分享一下：分享其他企業(yè)溝通好的，是一種什么模式？在這張圖里我們現(xiàn)在很多我們中層來聽技巧的，給我一個新的啟發(fā)。第二個就是：在多難的問題中，怎樣找到最佳答案？第三個就是跟我自己的心得有關(guān)的，我們怎么樣快速地提升自己的能力？在目前我們中層這個級別，都是溝通的高手，怎么樣成為高手中的高手。第二個部分就是來分享的說溝通的機(jī)制方面怎么形成一套好的體系給到我們來用。如果今天我們有這樣的一種想法的話，那么依然是還要探討跨部門這塊溝通到底用哪種方法更好。而中層上面還有領(lǐng)導(dǎo)，下面有員工?，F(xiàn)在思考一下，這個安排清不清晰？交代安排是哪些人、是誰、干什么。第一次探討，幾個項目組，承辦這么大一個事、責(zé)任重大，而且這個事情又是第一次做，要找看看人家怎么做的。在這塊恰恰的在跨部門溝通中體現(xiàn)得非常多。最麻煩的是這個解碼的問題。我是品質(zhì)部經(jīng)理，我發(fā)覺我的下屬，居然把品質(zhì)已經(jīng)做到了這種程度，這樣他都自己要跳下去了。再看反饋：其實經(jīng)?？绮块T溝通中，就在這個反饋上經(jīng)常提疑義。第二個問題就是通道的選擇，如果今天的通道選擇，不是最適合他的，不是最適合企業(yè)的，不是最適合你目前要做的這件事的，它的障礙就出來了。一但這個主動加在一起出了問題。經(jīng)常在跨部門里邊，出現(xiàn)的一些不承擔(dān)責(zé)任的一點小事。但是這個問題要談，就要四個字一起談。你可以做，以后這樣的事情，你安排！這件事情由你全權(quán)處理！這件事情，以公司文件的形式告訴你可以由你來負(fù)責(zé)的！既然由你負(fù)責(zé)，下次不要找我！執(zhí)行執(zhí)行。所以往往會出現(xiàn)很經(jīng)典的一個故事：我們的一個叫監(jiān)察副總，老總說了一件事：這件事情你馬上要處理。說什么叫執(zhí)行力？老總說這塊的墻這個辦公室不Open，說這個墻不行，要砸掉。今天更多的是用腦做事的。我們經(jīng)常聽到這樣兩個說法，說：我們公司有專門的負(fù)責(zé)人員，比如說總經(jīng)理助理，比如說我們的總助，我們還有執(zhí)行專員。那么也是在跟進(jìn)這個環(huán)節(jié)，依然可能有問題的。就叫確認(rèn)了，就是這樣。但是給到我們所有管理者的。如果我部門之中我最熟悉的就是我的下屬小李跟了我這么多年，一直辛苦，每天晚間12點鐘才回家，給公司做技改，已經(jīng)改了好多次了。而且那個獎金那么高，你要知道一萬多，哪怕拿回來我請大家吃頓飯，激勵一下我們部門總可以吧？你看你這不是外向嗎？連自己家里，哪遠(yuǎn)哪近？你還不衡量嗎？你看沒有過好這一關(guān)。如果你累到頭發(fā)根累的那種程度，你是真累。我這樣，你們也要這樣。三比較喜歡的美食小吃是哪一個？一位回答：羊肉串，另兩位喜好面食。但是你怎么做到因人而異很關(guān)鍵。做跨部門經(jīng)理中，你今天要探討的這個性格，是你必須先熟悉的那性格。要掌握他的節(jié)奏。固有心理其實每一個人他都有固有的一些東西，如果今天，我們一下子去挑戰(zhàn)了這個東西，你恰恰第二句話、第三句話，這個印象已經(jīng)形成了，你很難去再往下進(jìn)行。這也算一種，我們經(jīng)常兩個部門經(jīng)理聊。如果是這樣的話，為什么會協(xié)作難呢？四但是只要老板一走大家滔滔不絕。請問你心里的感想是怎么樣的？但是有文化的企業(yè)是不同的。經(jīng)常有人問到我一句話：什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧就是能力。這個談判類的書恰恰這些內(nèi)容更多的都是放在我們在跨部門溝通中。那么你經(jīng)常怎么樣檢驗自己，在這個方面至少知道它是什么技巧。它是這樣的兩個人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個人不會在幾秒鐘內(nèi)吵架能起到這個作用。對嗎？她兩個人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。那這里邊，我們在管理的過程中，經(jīng)常出一些問題。那就要閑聊，昨天看了那個電視劇沒有，你看那個里面，有一個很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。閑聊有沒有作用？其實在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。在哪里？——在會議室、辦公室、吸煙區(qū)。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐著椅子，一個人在下邊，這種感覺就不是很好。要學(xué)會給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。一一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時候，認(rèn)為那個PMC認(rèn)為那個工程部是最麻煩的。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會發(fā)覺，那個人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半個小時的時間來看。反饋回來你看他這樣用的時候。福特是不在這個方面浪費工夫的，能說的就不要寫。借力使力不費力【案例】剛剛看到的一個老員工，你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認(rèn)可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會支撐你的觀點。曾經(jīng)有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，就是喝完酒，聊了天。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。所以，這一章就是坦率地說，一定要到位，不能錯位。在這種情況下，你怎么樣找這個最佳的答案？面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因為董事長的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領(lǐng)導(dǎo)都滿意。叫什么呢？叫想我所想，做我所做。我去做。圓滑處理是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。第三個呢，姑且我們不說第三個了。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。多難問題的解決要有自己的一招如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認(rèn)為有效的問題。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。老板喊過來只要說那么幾點，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你經(jīng)濟(jì)上的。因為我們所有的中層，要讓他更優(yōu)秀的話。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個人提拔上來，給他加點擔(dān)子先把這個氣氛給他醞釀好。四，而且也不用費多少工夫。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。人力成了瓶頸。你對企業(yè)了解得越多，你的知識，你的境界越高的時候，最佳答案找得越準(zhǔn)，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。或者是觸及一大部分或者其中一部分的敏感話題。我剛剛給幾個企業(yè)，物業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略的時候，他們的意見不一樣。風(fēng)險控制機(jī)制不存在第二個第二個角度但是我認(rèn)為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個問題，我們做了這么多年，ISO9000甚至于你經(jīng)常看到的是第六個眼神等等這些，這是技巧上的。多難的問題有的時候也要顧全大局。溝通中要控制你自己仔細(xì)想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。所以如果今天你有發(fā)脾氣的權(quán)力，我也建議你不要發(fā)脾氣。其實這些方法不一定是最適合你的，你一定要找到一個自己要發(fā)火，馬上要爆發(fā)的時候怎么樣控制的技術(shù)。但是因為公司現(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個階段。2．還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火我只用一招：回家發(fā)火?，F(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西。20%的抱怨提煉出來要解決。所以他就爆發(fā)了。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹?。你看總?jīng)理又樹了一個一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時候到了，展示你們的時候到了。【案例】所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。屬于左右部門，先建群，然后我所有的郵件不是發(fā)給你，直接在內(nèi)網(wǎng)發(fā)的，因為你可能收不到。蓋茨他自己做網(wǎng)絡(luò)公司，比爾如果用這種方法的話會解決你目前出現(xiàn)的我收不到，我經(jīng)常在忙開會，沒有辦法等等。要養(yǎng)成這種意識。所以今天你一定要用最先進(jìn)、最快捷、最有效的方法節(jié)省自己的時間。有“關(guān)系”沒關(guān)系我說為什么你要這樣呢？他說關(guān)系不能少，因為關(guān)系處好了，所以這個事才好辦。我們兩個都是四川來的，我們兩個都是東北來的，我們兩個都喜歡看這種文學(xué)的音樂等等，你看他們因為有了這么多的共同點他們不用做管理溝通。我們看一下第一負(fù)責(zé)人，今天假如您是品質(zhì)部的經(jīng)理，品質(zhì)部的第一負(fù)責(zé)人是哪一位？我是品質(zhì)部的經(jīng)理，整個這個部門由我負(fù)責(zé)，第一負(fù)責(zé)人是——你自己。1．給自己定規(guī)則要想改變自己的話首先要給自己定規(guī)則。那也就是我今天做部門經(jīng)理我不能解決跨部門的一個問題，我首先在內(nèi)部先把這個問題要解決。沒有問題的企業(yè)沒有發(fā)展。PC做的全是變化在這個階段可能不是站在企業(yè)的角度說話，是站在我自己的體會上。告訴你，你今天要去這樣做。他就是用了做的方式說我也曾經(jīng)做過銷售你看這樣行不行。5．轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格我遇到過一個這樣的案例，我們剛才說改變風(fēng)格：因為改變從你部門負(fù)責(zé)人做起。所以我跟他說你反過來做。我的下屬覺得我太強(qiáng)勢。只要達(dá)到一個程度我要預(yù)警你這邊就不能接單。他其實最困惑的是告訴我正確的方法，我應(yīng)該怎么做？管理者只有做給他正確的方法、你做了，這個做法他學(xué)會了，你今天才很容易。把它先搞清楚、化解掉。怎么辦？但是好的PC他是怎么處理的，他是就在這種變化下，合理安排插單，合理安排資源。意識和心態(tài)的改變要變自己。要自己在這個方面也做一次這樣的一個改變。那怎么樣改變自己才能進(jìn)行跨部門溝通？因為如果溝通一旦出了問題，那就可能是在各個方面出了問題，要么可能是沒技巧，要么可能風(fēng)格不對，要么性格不對，要么說話的時機(jī)不對，總之哪些是錯了，才會有問題。所以經(jīng)常分享的一句話：跨部門溝通中，關(guān)系最重要。各部門經(jīng)理有沒有到人家家去坐過？有沒有彼此之間有一個交往？還有一個，用情的方式。就是有關(guān)系、沒關(guān)系。但是倡導(dǎo)的就是簡潔。你看你今天可以不看總經(jīng)理為了特別獎勵你五百元。你隨時發(fā)信就會看到哪一個人。他要求所有的高管郵件要一到兩句話，非常簡單。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打開下載就好了。就是要改變它這種抱怨的方式。講這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。其中的一個就拍另一個，你這家伙慘了。你今天做部門經(jīng)理也是這樣，兩個人之所以發(fā)生沖突那絕對不是一件事造成的。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。第二，學(xué)會改變自己的習(xí)慣。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個方法就快用得到了。一定要想著控制自己這一招。你想增加自己的難度嗎，你想挑戰(zhàn)自己嗎？你想讓更多的人來給你設(shè)置障礙嗎？你就可以發(fā)一下火。沒有忍住自己的怒火。問一句話：本年度到現(xiàn)在為止，在跨部門溝通會議中有沒有沒有發(fā)過火的？一次也沒吵過架的？能不能給我們舉一下手看一看？都是我們中層管理者到企業(yè)里去，各位高管一對一訪談：本年度有沒有發(fā)過火？其實這塊也是咱們的職業(yè)操守。所以經(jīng)常總經(jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點頭。ISO14000請問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認(rèn)為我們公司目前要從哪里？第一個，從供應(yīng)商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應(yīng)商。原因在什么：一二三四要告訴他。行業(yè)的專家不存在第三個副總經(jīng)理說：我們公司沒有到，現(xiàn)在要這樣。言者無罪、不得罪人。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招：你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。第二個方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個是品質(zhì)問題；第二個是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。我這樣說可能你不一定完全認(rèn)可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。第一，給到這個老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機(jī)制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。其實人要想有激情源于要給他一個新的壓力，你身上沒有。來看一下：如果目標(biāo)不明確：第一個做個人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團(tuán)隊的目標(biāo)或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。比如說我們?nèi)ジ阋粋€，既然達(dá)成一個共同的目標(biāo)。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。今天如果它算一個多難問題的話首先要破理念。我只選我認(rèn)為最難的三個，然后我再把它排序，排成1 2 3。來看，總經(jīng)理說我們這次項目最主要實現(xiàn)我的想法。八面見線用一句話來說：給點水比泥鰍都滑。可以去嘗試。1．所以她一旦處理不好，哎呀這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問題。方法說更好？那么到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。想這句話。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果