【正文】 ，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。思考題：現(xiàn)在完全不是那么一回事，質(zhì)量部門的主管也感有點(diǎn)上了公司領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)。薪資體系必須始終堅(jiān)持“公平、激勵、有競爭性”的原則。這里說明：在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的經(jīng)營者、管理者和員工同心同德，團(tuán)結(jié)一致，以公司大局為重，經(jīng)營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規(guī)章制度，激勵員工做好各項(xiàng)工作，一視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務(wù)加班。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強(qiáng)度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。 1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。 經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。問題： 如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢?如果我是人力資源經(jīng)理，我的理解分析以及建議是：引用原文：在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強(qiáng)度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。前些日子，公司因?yàn)榘l(fā)展需要，重新對部門進(jìn)行了設(shè)置并對新部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報。 小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。 面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管。 在國內(nèi)目前從事特種潤滑油的生產(chǎn)企業(yè)也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產(chǎn)管理這一環(huán)節(jié)入手，改進(jìn)生產(chǎn)管理流程，進(jìn)行設(shè)備技術(shù)改造，降低成本，同時狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，使公司的產(chǎn)品為不少大型工礦企業(yè)所專用，公司效益明顯提高。他的一些新的觀點(diǎn)使大家很受啟發(fā)和鼓舞。劉晨光感到有些沮喪。一時間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對于他的人力資源部的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。 不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：最近輕工業(yè)局突然對公司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實(shí)行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。 A公司的問題在哪里? 同樣是劉晨光所犯錯誤的兩個問題：第一。 同時，五年來，S公司在省內(nèi)各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才，在原先沒有涉足的領(lǐng)域，如成套工程項(xiàng)目，國內(nèi)貿(mào)易等， 事實(shí)上，人才在公司培養(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻(xiàn)，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學(xué)?！绷?。 對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識模糊這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么? 在培訓(xùn)的時候沒有做好此規(guī)劃，導(dǎo)致員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃模糊不清，最終導(dǎo)致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發(fā)展，不清楚導(dǎo)致員工最終流失，其實(shí)這是個激勵過程。崗前培訓(xùn)自然是必不可少的，但是在崗前培訓(xùn)里必須重點(diǎn)講解在本公司今后的發(fā)展方向以及為員工制定的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，和公司的發(fā)展目標(biāo)，讓員工清楚的了解自己今后的發(fā)展方向和公司的發(fā)展方向。Z院長啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。平時，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計資料時與員工見面。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。 在一年半的時間里，辭職人數(shù)達(dá)到14人，這于J院歷史上是沒有的。最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準(zhǔn)備提出辭呈。 這里說明：權(quán)大于法，設(shè)計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實(shí)事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導(dǎo)致員工辭職的最根本原因。案例六、業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。 思考問答： 劉俊就是這個時候來到公司的。 那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。 困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。 而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。 面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。 對在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。 人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。反思對他們的選聘，如果當(dāng)時能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。 如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽兂霰?，理所?dāng)然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。我認(rèn)為方法不正確，首先作為吳總發(fā)現(xiàn)下王所帶領(lǐng)下的部門業(yè)績出現(xiàn)了問題，有權(quán)知道具體的原因，但是在派馬小姐去了解小王業(yè)績不佳前，沒有第一時間與他溝通好，至少要闡明自己的想法，讓小王知道馬小姐是來幫助自己解決問題的，而不是來監(jiān)視工作的這一點(diǎn)非常的重要。 有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。于是Z院長對被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。 1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評工程師的年度。 2000年8月，經(jīng)營部多年的主任辭職。幾年中， 2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計院受到甲方抱怨并扣設(shè)計費(fèi)。特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。案例五、J設(shè)計院的辭職風(fēng)波J 設(shè)計院是座落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。年輕人之間經(jīng)常溝通這里說明:起初年輕的溝通是探討工作上的問題，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他們探討的就是，公司怎么不給我明確的定位，我在公司到底發(fā)展前途是什么？之后慢慢探討什么地方有好多發(fā)展，漸漸的就會有了跳槽的意向。 我個人認(rèn)為應(yīng)該采取的措施：對這些年輕的骨