【正文】 （三）服裝單件流水線生產(chǎn) 服裝單件流水線生產(chǎn)模式在我國的應用時近年才可開始的，其中比較著名的是深圳女裝品牌“歐尼邇”億弘潤在2002年，企業(yè)引入志華軟件，并在2005年，在國內(nèi)最早推行單件流（TPS）生產(chǎn)模式。 “一大基礎”是指改善, 包括三方面含義: ①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地；②消除一切浪費； ③連續(xù)改善。 因此縮短了生產(chǎn)周期 , 提升了生產(chǎn)力 。 一是生產(chǎn)的數(shù)質(zhì)觀，不僅要求新機器生產(chǎn)數(shù)量巨大的產(chǎn)品，而且要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，才能占據(jù)市場 ；二是生產(chǎn)的效益觀，新的生產(chǎn)方式大大加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代 。 第二章 服裝流水線生產(chǎn)管理的方法及工具 引言 一、流水線生產(chǎn)管理的概念 流水線管理是運用科學的管理思想、管理方法和管理手段對流水線生產(chǎn)過程中的各種要素，如人(操作者、管理者)，機(機器設備、工藝設備)，料(原材料、輔助材料、零部件)，法(操作方法、工藝制度、規(guī)章)，環(huán)(環(huán)境)等進行合理配置和優(yōu)化組合的人工流程系統(tǒng)，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、激勵等管理職能，保證生產(chǎn)按預定的目的實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產(chǎn)。[7] 、張浩、樊留群基于生產(chǎn)線連續(xù)和離散并存的混雜特征,提出了混雜系統(tǒng)的建模及其優(yōu)化控制方法。通過算例分析,驗證了求解方法的有效性。由于用于細胞式生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局，往往成U字型，很象個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“U字型生產(chǎn)方式”或“貨攤兒生產(chǎn)方式”。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。面料以棉、麻、絲、毛面為主。 2001年加入WTO后，我國紡織、化纖和服裝的生產(chǎn)規(guī)模和出口能力快速擴張，并已位居世界前列，初步形成了完整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠完成從材料供應到縫制的整個流程。某公司服裝生產(chǎn)線單件流實施方案研究來源：武當山 第一章 引言 主要介紹本論文的選題背景、國內(nèi)服裝流水線生產(chǎn)的研究現(xiàn)狀以及論文研究內(nèi)容及框架。我國服裝企業(yè)依據(jù)國外市場需求，將眼光放在長期利益上，能按照客戶的質(zhì)量要求、價格和交貨期進行實時生產(chǎn)以及內(nèi)陸地區(qū)豐富且優(yōu)質(zhì)廉價的勞動力和原材料確定了我國服裝生產(chǎn)的競爭優(yōu)勢。 研究的卓尚服飾（杭州）有限公司，主要生產(chǎn)三彩和伊布都（IBUDU）品牌的女裝服飾，為了讓卓尚有一套完善的流水線生產(chǎn)管理模式，降低成本、提高效率和市場競爭力，本文通過對卓尚公司流水線生產(chǎn)模式管理的若干問題進行闡述及分析，并初步提出解決方案。項目通過對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，最后1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。 與流水線生產(chǎn)方式相比較，由于細胞式生產(chǎn)方式具有許多優(yōu)勢，目前它不僅在日本國內(nèi)的手機、電腦、復印機、印刷機、錄像機、顯微鏡、醫(yī)療機械、汽車零部件、機械零部件、機車、木工、縫紉等行業(yè)得到日益廣泛的應用，甚至還推廣到了海外的部分日資企業(yè)中。[5] 、馮云升、趙曉波針對某商用車有限公司組裝線自動化程度不高、作業(yè)繁雜的現(xiàn)狀,應用三項原則對其予以簡化,根據(jù)組裝線平衡理論進行建模,在不改變原組裝線布局基礎上,采用重要位置排序法初始化作業(yè)分配方案,通過作業(yè)交換和轉(zhuǎn)移操作,設置合理的參數(shù)數(shù)值,進行迭代優(yōu)化。研究了加工單元的混雜自動機模型(混雜基本結(jié)構(gòu)) ,面向生產(chǎn)線的混雜系統(tǒng)可看作若干混雜基本結(jié)構(gòu)的合成,有效地避免了系統(tǒng)規(guī)模增長給模型造成的組合爆炸問題。[9] 流水線生產(chǎn)是加工制造型企業(yè)重要的生產(chǎn)方式，企業(yè)管理中的很多問題也必然會在流水線生產(chǎn)過程中得到反映，各項專業(yè)管理工作也要在流水線生產(chǎn)過程中貫徹落實。 二、服裝流水線生產(chǎn)的理論發(fā)展 我國是服裝生產(chǎn)大國，而當今服裝市場趨向于小批量、多品種、短周期、高質(zhì)化、個性化 , 要求服裝企業(yè)必須具有快速反應能力 , 要能夠安排復雜生產(chǎn) 。 2 .SPS 的理論基礎 SPS 的理論框架包含“一個目標”、“三大模塊”和“一大基礎”。[10] （二）服裝吊掛生產(chǎn)流水線 服裝吊掛生產(chǎn)管理系統(tǒng)作為一項先進的生產(chǎn)管理技術(shù)， 自 20 世紀 70 年代以來就被許多國家和地區(qū)采用， 并取得了良好的效果， 我國于 20 世紀 80 年代引進了第一套服裝吊掛生產(chǎn)管理系統(tǒng) 。到2009年底國內(nèi)具有規(guī)模的服裝加工企業(yè)都采用單件流模式。本文著重介紹服裝單件流水線生產(chǎn)模式，首先對單件流實施的方方面面用實例進行介紹，其次對案例中出現(xiàn)的問題進行研究探討。 二、服裝單件流的概念及其特點： 服裝單件流的概念： 服裝采用“單件流”的形式生產(chǎn)模式與其在其他制造業(yè)行中的應用相似，就是把一件服裝的制作過程細分成多道工序，按事先編制的《人機工位布置圖》安排，由前到后一件一件地“流水”作業(yè)完成。同樣的人數(shù)，技能水平相當，設備、場地條件一樣的情況下，采用“單件流” 方式的生產(chǎn)效率較高。流水線中時間最長工序的時間等于整條流水線的節(jié)拍，該工序稱為瓶頸工序。做好工序平衡重要的一點是要明確工序的順序，確定每道工序的標準加工時間，制作工序分析表。 培養(yǎng)團隊精神。 （五）工資制度 傳統(tǒng)生產(chǎn)模式實行個人計件工資制度，員工多勞多得，所以他們只會顧著自己負責的工序拼命做，這樣一來就容易引起工序不平衡、堆貨、質(zhì)量不穩(wěn)定等問題。[18] 二、推行單件流的挑戰(zhàn) 做到按單件流動起來很不容易，但是做到按配套的品種均衡的流動更不容 易。 三、推行單件流的方法 企業(yè)要進行單件流水線生產(chǎn)需要： ，從開始試驗線并且逐漸到全面推廣。 ，幫助整合前道工序的作業(yè)流程，改善技術(shù)支持、材料供應、設備保障等各方面的工作。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中裁片發(fā)放有車位或指導工，這樣整個生產(chǎn)線就顯得很亂，各個工部之間車縫完成的數(shù)量也不一致，容易堆貨。而在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上，通常是配料員每兩個小時按看板的目標產(chǎn)量一次性將裁片放到裁片臺上，這樣既浪費時間又沒辦法掌握控制裁片的發(fā)放尺度，容易出現(xiàn)工序不平衡、堆貨、大量次品出現(xiàn)等情況。 工作標準化必須做到細化、量化、一致化、可操作、可實施、可衡量、可傳遞，無誤解、無歧義、無疏漏，否則就不是標準化，或者只是形式上的標準化。依照定義，遵守標準即為“維持”，而提高標準則為“改善”。 三、推進標準化作業(yè)的要點 （一）抓住重點。標準必須容易遵循，才能保證被徹底地貫徹執(zhí)行。 標準工時＝凈工作時間 + 有余時間 （二）操作動作的標準化： 以完成規(guī)定的作業(yè)要求為目的，采用優(yōu)化的作業(yè)方法和標準動作去完成工序要求，形成動作的標準規(guī)范。 在確定工藝制作順序后，作業(yè)動作的合理性會直接影響作業(yè)效果。GST將每個工序的操作過程按照動作經(jīng)濟原則分解成一系列連續(xù)的基本動作，從而形成作業(yè)標準；在此基礎上進一步將所有動作對應的操作時間相加，再結(jié)合生產(chǎn)中的管理水平、人、設備、生產(chǎn)環(huán)境等的寬放率，即得到工序的標準時間。 “卓尚服飾”主要生產(chǎn)女裝，下屬“三彩”、“伊布都”、“OMTR”三個品牌： 三彩品牌檔案： ? 品牌目標：做細分市場的第一品牌。 ? 品牌定位：時尚、個性、自然。 圖31 公司組織結(jié)構(gòu) 公司目前有石橋和下沙兩個生產(chǎn)廠區(qū)，其中石橋有伊布都的兩個生產(chǎn)車間共14個生產(chǎn)小組外加2個整件組，下沙廠區(qū)有伊布都一個生產(chǎn)車間6個生產(chǎn)小組，三彩5個生產(chǎn)車間41個生產(chǎn)小組（其中兩個車間實行倒白晚班制度），和1個整件組，總共64個生產(chǎn)小組，除過3個整件組，其他的全部實行單件流生產(chǎn)模式。 。以整件縫制為核心，從對裁片和輔料進行輔助作業(yè)起，直至整理檢查完成，構(gòu)成連貫作業(yè)的制作方式。 服裝制作《工序分析圖》是描繪某款服裝工藝制作順序的圖解。這項工作是“單件流”批產(chǎn)前工藝技術(shù)準備的核心部分。其中要考慮對每個工位的工藝要求及其所需的設備在配置上的適宜性。 同一種款式的服裝，同樣采用“單件流”的方式操作，可有不同的工序布局方案，得出不同的“人機工位圖”。布局合理與否，主要看生產(chǎn)效率發(fā)揮得如何。如： 表31 02390701人機工位圖 款號:02390701 品名:短袖上衣 組號:15 編制：洪海琴 審核: 日期：2010516 浪費時間 用時分秒 姓名 工 序 設備 序號 序號 設 備 工序 姓名 用時分秒 浪費時間 分料：裁片共12片 F1 F2 平 領口圓圈跑線，訂商標 卷袖插片0。現(xiàn)場員工、IE員、組長和車間主任間信息溝通不深，導致順線后，質(zhì)量不能快速穩(wěn)定下來，而且不斷地調(diào)整工序重新排流程，導致人機工位圖和作業(yè)指導書常與生產(chǎn)實際由出入，堆筐現(xiàn)象嚴重、紅藍筐不一致，問題發(fā)生后不能及時找出根源，沒有做到事前設想、事中控制、事后監(jiān)督。瓶頸工序的存在極大地影響了工序平衡，半成品積壓，成品產(chǎn)量跟不上，如圖312所示。 改進后順線前的具體工藝準備流程如圖41所示。對產(chǎn)品的名稱、型號、規(guī)格、批量、技術(shù)要求都應進行確認了解。這項工作是“單件流”批產(chǎn)前工藝技術(shù)準備的核心部分。產(chǎn)品制作時的通順情況、在線產(chǎn)品分布的均勻狀態(tài)和傳送節(jié)奏，即生產(chǎn)的平衡效率，是驗證的依據(jù)。凡是要求作業(yè)人該做到的，都應當予以說明。在生產(chǎn)前，還應對上述要求的滿足程度進行檢查，以防誤漏。 （四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報面料、輔料的數(shù)量和質(zhì)量狀況。 一、單元同步中工序平衡的調(diào)整 服裝縫制作業(yè)工序分解后，一些最基本的作業(yè)單元之間的工作時間總是有差異的。生產(chǎn)線上半成品筐一般是由分料員分一個紅筐然后緊跟著是一個籃筐，再就是一個紅筐， 這樣交替進行， 生產(chǎn)線上拉鈴傳筐也是按照生產(chǎn)流程交叉?zhèn)骺鸬模?這樣當那個工序出現(xiàn)問題，比如瓶頸工序時， 我們就能很容易發(fā)現(xiàn)， 并及時進行改進。 以9組的單元同步中的問題為例: 4月21日9組在做02050201款連衣裙時存在兩道兩人操作的工序，其中訂下擺三條木耳邊這一道工序由兩人在做，其中A2一人做好要傳給B2一人拷邊，而B2一人要完成操作后才能轉(zhuǎn)后面去把兩筐一起拷邊，造成后道工序修片等待，連至下道卷邊工序，這是造成筐子混亂，推筐不齊是無法做好同步的主要原因，詳解如圖42所示： 圖42 改善前工序不平衡狀況 然而很多工序工價都是排在一起的，沒有細化分開，所以到了小組上組長無法私自調(diào)動工價，才這樣安排兩個人做同一工序。但同時，上述各種阻礙生產(chǎn)進程的因素也會顯示出來。 對于材料，應監(jiān)控其質(zhì)量是否滿足要求，數(shù)量能否確保生產(chǎn)進度。另外，穩(wěn)定化狀態(tài)還有一個量化的判定標準—流程效率，即單位工時內(nèi)的實際產(chǎn)量與該段時間內(nèi)按標準節(jié)拍理想化產(chǎn)量之百分比。能使整條流水線的平衡效率提高到85％以上，才是比較合理的狀態(tài)。它表明，該工位的作業(yè)在做到一定數(shù)量時進入了穩(wěn)定狀態(tài)。（如有對稱裁片，則交替完成左右二片后合并）， 以上所有動作，涉及的身體部位在于手指、手腕，整個手臂及肩的運動。 2）雙手動作的同步性：對于有些作業(yè)動作，雙手應同時操作，起止一致。由于人員技能、作業(yè)內(nèi)容等差異，各個具體工位的曲線形態(tài)不一，但總的趨勢應該和本款衣服的學習曲線是一致的。 二、順線后的穩(wěn)定曲線（學習曲線） 在穩(wěn)定生產(chǎn)和提高平衡效率的過程中，我們可以運用許多方法分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，確定主要問題，擬訂方案，實施解決措施，實現(xiàn)目標。 流程效率 L= ——————————— * 100% 注：（單位工時：小時或工作日）[23] 穩(wěn)定化的生產(chǎn)流水線有著較高的流程效率，但并非說明平衡效率達到了較好的程度。應考慮必要的備置。應到現(xiàn)場觀察，找出障礙，分析各種障礙的原因并設法清除它們，使生產(chǎn)線盡快穩(wěn)定，這是首要的工作。（具體調(diào)整后圖解如圖43所示） 圖43改善后工序平衡狀態(tài) 在操作時間上改善B2道工序是瓶頸工序，通過秒表測得本工段各個工位的工作時間為： 表45 調(diào)整前后各個工位時間對比 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 合計 改善前 155 185 150 145 190 140 150 1115 改善后 156 170 160 145 170 140 175 1116 平衡效率：E（前）=1115/（190*7）=84% E（后）=1116/（175*7）=91% 改善后每打一次鈴，工序安排較為合理，各個工位工作時間相近，平衡效率提搞了7個百分點，也不存在直流、倒流等現(xiàn)狀，每次拉鈴時，員工都主動地推筐，不再出現(xiàn)延遲甚至不推筐的現(xiàn)象，推筐后流水線上筐色一邊白一邊紅交替著（除了B2道工序兩個節(jié)拍推筐一次），每道工序流筐自然均衡，員工士氣也跟著提高。 一般順線2小時之后，生產(chǎn)線基本能夠達到平衡狀態(tài)，單元同步可以由預設時間自動打鈴的方式指揮大家同步操作。在實際生產(chǎn)中，一些“瓶頸”工位前會造成流水線堆筐，其他工位常處于等待狀態(tài)，在線產(chǎn)品的分布會很不均勻，整條流水線會不順暢。 （六）正式投料作業(yè)前，一些關鍵的準備工作情況應得到會議的確認，尚未達到要求的事項必須安排專人限時完成，并能得到跟蹤的信息。 應確定會議的參加人員?？傊?，《個人看板》的作用，是使作業(yè)人看著它就能正確進行操作。 （三）認真編制各作業(yè)單元的《個人看板》（作業(yè)指導書） 《個人看板》是作業(yè)人員生產(chǎn)操作的指導文件。標準的《人機工位圖》如表42所示。對產(chǎn)品所使用的面里料和輔料的特性加以了解，掌握其特殊性質(zhì)，做到心中有數(shù)。 二、批量生產(chǎn)前的工藝技術(shù)準備的標準化 根據(jù)生產(chǎn)計劃安排，新款在進行批量投產(chǎn)前，應該做好各項準備工作。生產(chǎn)線上總是有新員工和老員工，而且同樣工齡的員工技術(shù)水平也不大一樣，針對一些技術(shù)水平較差的員工， 不僅做工速度慢，而且質(zhì)量不穩(wěn)定。 如順線問題匯總表所示： 表32 順線問題匯總表 其中《作業(yè)指導書》填寫不夠完整清晰。