【正文】 （三）服裝單件流水線生產(chǎn) 服裝單件流水線生產(chǎn)模式在我國(guó)的應(yīng)用時(shí)近年才可開(kāi)始的，其中比較著名的是深圳女裝品牌“歐尼邇”億弘潤(rùn)在2002年，企業(yè)引入志華軟件，并在2005年，在國(guó)內(nèi)最早推行單件流（TPS）生產(chǎn)模式。 “一大基礎(chǔ)”是指改善, 包括三方面含義: ①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地；②消除一切浪費(fèi)； ③連續(xù)改善。 因此縮短了生產(chǎn)周期 , 提升了生產(chǎn)力 。 一是生產(chǎn)的數(shù)質(zhì)觀，不僅要求新機(jī)器生產(chǎn)數(shù)量巨大的產(chǎn)品，而且要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，才能占據(jù)市場(chǎng) ；二是生產(chǎn)的效益觀，新的生產(chǎn)方式大大加快了產(chǎn)品的更新?lián)Q代 。 第二章 服裝流水線生產(chǎn)管理的方法及工具 引言 一、流水線生產(chǎn)管理的概念 流水線管理是運(yùn)用科學(xué)的管理思想、管理方法和管理手段對(duì)流水線生產(chǎn)過(guò)程中的各種要素，如人(操作者、管理者)，機(jī)(機(jī)器設(shè)備、工藝設(shè)備)，料(原材料、輔助材料、零部件)，法(操作方法、工藝制度、規(guī)章)，環(huán)(環(huán)境)等進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合的人工流程系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等管理職能，保證生產(chǎn)按預(yù)定的目的實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產(chǎn)。[7] 、張浩、樊留群基于生產(chǎn)線連續(xù)和離散并存的混雜特征,提出了混雜系統(tǒng)的建模及其優(yōu)化控制方法。通過(guò)算例分析,驗(yàn)證了求解方法的有效性。由于用于細(xì)胞式生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局，往往成U字型，很象個(gè)體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“U字型生產(chǎn)方式”或“貨攤兒生產(chǎn)方式”。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。面料以棉、麻、絲、毛面為主。 2001年加入WTO后，我國(guó)紡織、化纖和服裝的生產(chǎn)規(guī)模和出口能力快速擴(kuò)張，并已位居世界前列，初步形成了完整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠完成從材料供應(yīng)到縫制的整個(gè)流程。某公司服裝生產(chǎn)線單件流實(shí)施方案研究來(lái)源：武當(dāng)山 第一章 引言 主要介紹本論文的選題背景、國(guó)內(nèi)服裝流水線生產(chǎn)的研究現(xiàn)狀以及論文研究?jī)?nèi)容及框架。我國(guó)服裝企業(yè)依據(jù)國(guó)外市場(chǎng)需求，將眼光放在長(zhǎng)期利益上，能按照客戶的質(zhì)量要求、價(jià)格和交貨期進(jìn)行實(shí)時(shí)生產(chǎn)以及內(nèi)陸地區(qū)豐富且優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的勞動(dòng)力和原材料確定了我國(guó)服裝生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 研究的卓尚服飾（杭州）有限公司，主要生產(chǎn)三彩和伊布都（IBUDU）品牌的女裝服飾，為了讓卓尚有一套完善的流水線生產(chǎn)管理模式，降低成本、提高效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，本文通過(guò)對(duì)卓尚公司流水線生產(chǎn)模式管理的若干問(wèn)題進(jìn)行闡述及分析，并初步提出解決方案。項(xiàng)目通過(guò)對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后1990年著出了《改變世界的機(jī)器》一書(shū)，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。 與流水線生產(chǎn)方式相比較，由于細(xì)胞式生產(chǎn)方式具有許多優(yōu)勢(shì)，目前它不僅在日本國(guó)內(nèi)的手機(jī)、電腦、復(fù)印機(jī)、印刷機(jī)、錄像機(jī)、顯微鏡、醫(yī)療機(jī)械、汽車零部件、機(jī)械零部件、機(jī)車、木工、縫紉等行業(yè)得到日益廣泛的應(yīng)用，甚至還推廣到了海外的部分日資企業(yè)中。[5] 、馮云升、趙曉波針對(duì)某商用車有限公司組裝線自動(dòng)化程度不高、作業(yè)繁雜的現(xiàn)狀,應(yīng)用三項(xiàng)原則對(duì)其予以簡(jiǎn)化,根據(jù)組裝線平衡理論進(jìn)行建模,在不改變?cè)M裝線布局基礎(chǔ)上,采用重要位置排序法初始化作業(yè)分配方案,通過(guò)作業(yè)交換和轉(zhuǎn)移操作,設(shè)置合理的參數(shù)數(shù)值,進(jìn)行迭代優(yōu)化。研究了加工單元的混雜自動(dòng)機(jī)模型(混雜基本結(jié)構(gòu)) ,面向生產(chǎn)線的混雜系統(tǒng)可看作若干混雜基本結(jié)構(gòu)的合成,有效地避免了系統(tǒng)規(guī)模增長(zhǎng)給模型造成的組合爆炸問(wèn)題。[9] 流水線生產(chǎn)是加工制造型企業(yè)重要的生產(chǎn)方式，企業(yè)管理中的很多問(wèn)題也必然會(huì)在流水線生產(chǎn)過(guò)程中得到反映，各項(xiàng)專業(yè)管理工作也要在流水線生產(chǎn)過(guò)程中貫徹落實(shí)。 二、服裝流水線生產(chǎn)的理論發(fā)展 我國(guó)是服裝生產(chǎn)大國(guó)，而當(dāng)今服裝市場(chǎng)趨向于小批量、多品種、短周期、高質(zhì)化、個(gè)性化 , 要求服裝企業(yè)必須具有快速反應(yīng)能力 , 要能夠安排復(fù)雜生產(chǎn) 。 2 .SPS 的理論基礎(chǔ) SPS 的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“三大模塊”和“一大基礎(chǔ)”。[10] （二）服裝吊掛生產(chǎn)流水線 服裝吊掛生產(chǎn)管理系統(tǒng)作為一項(xiàng)先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)， 自 20 世紀(jì) 70 年代以來(lái)就被許多國(guó)家和地區(qū)采用， 并取得了良好的效果， 我國(guó)于 20 世紀(jì) 80 年代引進(jìn)了第一套服裝吊掛生產(chǎn)管理系統(tǒng) 。到2009年底國(guó)內(nèi)具有規(guī)模的服裝加工企業(yè)都采用單件流模式。本文著重介紹服裝單件流水線生產(chǎn)模式，首先對(duì)單件流實(shí)施的方方面面用實(shí)例進(jìn)行介紹，其次對(duì)案例中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行研究探討。 二、服裝單件流的概念及其特點(diǎn)： 服裝單件流的概念： 服裝采用“單件流”的形式生產(chǎn)模式與其在其他制造業(yè)行中的應(yīng)用相似，就是把一件服裝的制作過(guò)程細(xì)分成多道工序，按事先編制的《人機(jī)工位布置圖》安排，由前到后一件一件地“流水”作業(yè)完成。同樣的人數(shù)，技能水平相當(dāng)，設(shè)備、場(chǎng)地條件一樣的情況下，采用“單件流” 方式的生產(chǎn)效率較高。流水線中時(shí)間最長(zhǎng)工序的時(shí)間等于整條流水線的節(jié)拍，該工序稱為瓶頸工序。做好工序平衡重要的一點(diǎn)是要明確工序的順序，確定每道工序的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間，制作工序分析表。 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。 （五）工資制度 傳統(tǒng)生產(chǎn)模式實(shí)行個(gè)人計(jì)件工資制度，員工多勞多得，所以他們只會(huì)顧著自己負(fù)責(zé)的工序拼命做，這樣一來(lái)就容易引起工序不平衡、堆貨、質(zhì)量不穩(wěn)定等問(wèn)題。[18] 二、推行單件流的挑戰(zhàn) 做到按單件流動(dòng)起來(lái)很不容易，但是做到按配套的品種均衡的流動(dòng)更不容 易。 三、推行單件流的方法 企業(yè)要進(jìn)行單件流水線生產(chǎn)需要： ，從開(kāi)始試驗(yàn)線并且逐漸到全面推廣。 ，幫助整合前道工序的作業(yè)流程，改善技術(shù)支持、材料供應(yīng)、設(shè)備保障等各方面的工作。傳統(tǒng)生產(chǎn)模式中裁片發(fā)放有車位或指導(dǎo)工，這樣整個(gè)生產(chǎn)線就顯得很亂，各個(gè)工部之間車縫完成的數(shù)量也不一致，容易堆貨。而在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上，通常是配料員每?jī)蓚€(gè)小時(shí)按看板的目標(biāo)產(chǎn)量一次性將裁片放到裁片臺(tái)上，這樣既浪費(fèi)時(shí)間又沒(méi)辦法掌握控制裁片的發(fā)放尺度，容易出現(xiàn)工序不平衡、堆貨、大量次品出現(xiàn)等情況。 工作標(biāo)準(zhǔn)化必須做到細(xì)化、量化、一致化、可操作、可實(shí)施、可衡量、可傳遞，無(wú)誤解、無(wú)歧義、無(wú)疏漏，否則就不是標(biāo)準(zhǔn)化，或者只是形式上的標(biāo)準(zhǔn)化。依照定義，遵守標(biāo)準(zhǔn)即為“維持”，而提高標(biāo)準(zhǔn)則為“改善”。 三、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要點(diǎn) （一）抓住重點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)必須容易遵循，才能保證被徹底地貫徹執(zhí)行。 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)＝凈工作時(shí)間 + 有余時(shí)間 （二）操作動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化： 以完成規(guī)定的作業(yè)要求為目的，采用優(yōu)化的作業(yè)方法和標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作去完成工序要求，形成動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。 在確定工藝制作順序后，作業(yè)動(dòng)作的合理性會(huì)直接影響作業(yè)效果。GST將每個(gè)工序的操作過(guò)程按照動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則分解成一系列連續(xù)的基本動(dòng)作，從而形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步將所有動(dòng)作對(duì)應(yīng)的操作時(shí)間相加，再結(jié)合生產(chǎn)中的管理水平、人、設(shè)備、生產(chǎn)環(huán)境等的寬放率，即得到工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。 “卓尚服飾”主要生產(chǎn)女裝，下屬“三彩”、“伊布都”、“OMTR”三個(gè)品牌： 三彩品牌檔案： ? 品牌目標(biāo)：做細(xì)分市場(chǎng)的第一品牌。 ? 品牌定位：時(shí)尚、個(gè)性、自然。 圖31 公司組織結(jié)構(gòu) 公司目前有石橋和下沙兩個(gè)生產(chǎn)廠區(qū)，其中石橋有伊布都的兩個(gè)生產(chǎn)車間共14個(gè)生產(chǎn)小組外加2個(gè)整件組，下沙廠區(qū)有伊布都一個(gè)生產(chǎn)車間6個(gè)生產(chǎn)小組，三彩5個(gè)生產(chǎn)車間41個(gè)生產(chǎn)小組（其中兩個(gè)車間實(shí)行倒白晚班制度），和1個(gè)整件組，總共64個(gè)生產(chǎn)小組，除過(guò)3個(gè)整件組，其他的全部實(shí)行單件流生產(chǎn)模式。 。以整件縫制為核心，從對(duì)裁片和輔料進(jìn)行輔助作業(yè)起，直至整理檢查完成，構(gòu)成連貫作業(yè)的制作方式。 服裝制作《工序分析圖》是描繪某款服裝工藝制作順序的圖解。這項(xiàng)工作是“單件流”批產(chǎn)前工藝技術(shù)準(zhǔn)備的核心部分。其中要考慮對(duì)每個(gè)工位的工藝要求及其所需的設(shè)備在配置上的適宜性。 同一種款式的服裝，同樣采用“單件流”的方式操作，可有不同的工序布局方案，得出不同的“人機(jī)工位圖”。布局合理與否，主要看生產(chǎn)效率發(fā)揮得如何。如： 表31 02390701人機(jī)工位圖 款號(hào):02390701 品名:短袖上衣 組號(hào):15 編制：洪海琴 審核: 日期：2010516 浪費(fèi)時(shí)間 用時(shí)分秒 姓名 工 序 設(shè)備 序號(hào) 序號(hào) 設(shè) 備 工序 姓名 用時(shí)分秒 浪費(fèi)時(shí)間 分料：裁片共12片 F1 F2 平 領(lǐng)口圓圈跑線，訂商標(biāo) 卷袖插片0?，F(xiàn)場(chǎng)員工、IE員、組長(zhǎng)和車間主任間信息溝通不深，導(dǎo)致順線后，質(zhì)量不能快速穩(wěn)定下來(lái)，而且不斷地調(diào)整工序重新排流程，導(dǎo)致人機(jī)工位圖和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)常與生產(chǎn)實(shí)際由出入，堆筐現(xiàn)象嚴(yán)重、紅藍(lán)筐不一致，問(wèn)題發(fā)生后不能及時(shí)找出根源，沒(méi)有做到事前設(shè)想、事中控制、事后監(jiān)督。瓶頸工序的存在極大地影響了工序平衡，半成品積壓，成品產(chǎn)量跟不上，如圖312所示。 改進(jìn)后順線前的具體工藝準(zhǔn)備流程如圖41所示。對(duì)產(chǎn)品的名稱、型號(hào)、規(guī)格、批量、技術(shù)要求都應(yīng)進(jìn)行確認(rèn)了解。這項(xiàng)工作是“單件流”批產(chǎn)前工藝技術(shù)準(zhǔn)備的核心部分。產(chǎn)品制作時(shí)的通順情況、在線產(chǎn)品分布的均勻狀態(tài)和傳送節(jié)奏，即生產(chǎn)的平衡效率，是驗(yàn)證的依據(jù)。凡是要求作業(yè)人該做到的，都應(yīng)當(dāng)予以說(shuō)明。在生產(chǎn)前，還應(yīng)對(duì)上述要求的滿足程度進(jìn)行檢查，以防誤漏。 （四）依照全套材料清單，檢查材料備置情況，通報(bào)面料、輔料的數(shù)量和質(zhì)量狀況。 一、單元同步中工序平衡的調(diào)整 服裝縫制作業(yè)工序分解后，一些最基本的作業(yè)單元之間的工作時(shí)間總是有差異的。生產(chǎn)線上半成品筐一般是由分料員分一個(gè)紅筐然后緊跟著是一個(gè)籃筐，再就是一個(gè)紅筐， 這樣交替進(jìn)行， 生產(chǎn)線上拉鈴傳筐也是按照生產(chǎn)流程交叉?zhèn)骺鸬模?這樣當(dāng)那個(gè)工序出現(xiàn)問(wèn)題，比如瓶頸工序時(shí)， 我們就能很容易發(fā)現(xiàn)， 并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。 以9組的單元同步中的問(wèn)題為例: 4月21日9組在做02050201款連衣裙時(shí)存在兩道兩人操作的工序，其中訂下擺三條木耳邊這一道工序由兩人在做，其中A2一人做好要傳給B2一人拷邊，而B(niǎo)2一人要完成操作后才能轉(zhuǎn)后面去把兩筐一起拷邊，造成后道工序修片等待，連至下道卷邊工序，這是造成筐子混亂，推筐不齊是無(wú)法做好同步的主要原因，詳解如圖42所示： 圖42 改善前工序不平衡狀況 然而很多工序工價(jià)都是排在一起的，沒(méi)有細(xì)化分開(kāi)，所以到了小組上組長(zhǎng)無(wú)法私自調(diào)動(dòng)工價(jià)，才這樣安排兩個(gè)人做同一工序。但同時(shí)，上述各種阻礙生產(chǎn)進(jìn)程的因素也會(huì)顯示出來(lái)。 對(duì)于材料，應(yīng)監(jiān)控其質(zhì)量是否滿足要求，數(shù)量能否確保生產(chǎn)進(jìn)度。另外，穩(wěn)定化狀態(tài)還有一個(gè)量化的判定標(biāo)準(zhǔn)—流程效率，即單位工時(shí)內(nèi)的實(shí)際產(chǎn)量與該段時(shí)間內(nèi)按標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍理想化產(chǎn)量之百分比。能使整條流水線的平衡效率提高到85％以上，才是比較合理的狀態(tài)。它表明，該工位的作業(yè)在做到一定數(shù)量時(shí)進(jìn)入了穩(wěn)定狀態(tài)。（如有對(duì)稱裁片，則交替完成左右二片后合并）， 以上所有動(dòng)作，涉及的身體部位在于手指、手腕，整個(gè)手臂及肩的運(yùn)動(dòng)。 2）雙手動(dòng)作的同步性：對(duì)于有些作業(yè)動(dòng)作，雙手應(yīng)同時(shí)操作，起止一致。由于人員技能、作業(yè)內(nèi)容等差異，各個(gè)具體工位的曲線形態(tài)不一，但總的趨勢(shì)應(yīng)該和本款衣服的學(xué)習(xí)曲線是一致的。 二、順線后的穩(wěn)定曲線（學(xué)習(xí)曲線） 在穩(wěn)定生產(chǎn)和提高平衡效率的過(guò)程中，我們可以運(yùn)用許多方法分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，確定主要問(wèn)題，擬訂方案，實(shí)施解決措施，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 流程效率 L= ——————————— * 100% 注：（單位工時(shí)：小時(shí)或工作日）[23] 穩(wěn)定化的生產(chǎn)流水線有著較高的流程效率，但并非說(shuō)明平衡效率達(dá)到了較好的程度。應(yīng)考慮必要的備置。應(yīng)到現(xiàn)場(chǎng)觀察，找出障礙，分析各種障礙的原因并設(shè)法清除它們，使生產(chǎn)線盡快穩(wěn)定，這是首要的工作。（具體調(diào)整后圖解如圖43所示） 圖43改善后工序平衡狀態(tài) 在操作時(shí)間上改善B2道工序是瓶頸工序，通過(guò)秒表測(cè)得本工段各個(gè)工位的工作時(shí)間為： 表45 調(diào)整前后各個(gè)工位時(shí)間對(duì)比 A1 A2 A3 B1 B2 B3 B4 合計(jì) 改善前 155 185 150 145 190 140 150 1115 改善后 156 170 160 145 170 140 175 1116 平衡效率：E（前）=1115/（190*7）=84% E（后）=1116/（175*7）=91% 改善后每打一次鈴，工序安排較為合理，各個(gè)工位工作時(shí)間相近，平衡效率提搞了7個(gè)百分點(diǎn)，也不存在直流、倒流等現(xiàn)狀，每次拉鈴時(shí)，員工都主動(dòng)地推筐，不再出現(xiàn)延遲甚至不推筐的現(xiàn)象，推筐后流水線上筐色一邊白一邊紅交替著（除了B2道工序兩個(gè)節(jié)拍推筐一次），每道工序流筐自然均衡，員工士氣也跟著提高。 一般順線2小時(shí)之后，生產(chǎn)線基本能夠達(dá)到平衡狀態(tài)，單元同步可以由預(yù)設(shè)時(shí)間自動(dòng)打鈴的方式指揮大家同步操作。在實(shí)際生產(chǎn)中，一些“瓶頸”工位前會(huì)造成流水線堆筐，其他工位常處于等待狀態(tài)，在線產(chǎn)品的分布會(huì)很不均勻，整條流水線會(huì)不順暢。 （六）正式投料作業(yè)前，一些關(guān)鍵的準(zhǔn)備工作情況應(yīng)得到會(huì)議的確認(rèn)，尚未達(dá)到要求的事項(xiàng)必須安排專人限時(shí)完成，并能得到跟蹤的信息。 應(yīng)確定會(huì)議的參加人員?？傊?，《個(gè)人看板》的作用，是使作業(yè)人看著它就能正確進(jìn)行操作。 （三）認(rèn)真編制各作業(yè)單元的《個(gè)人看板》（作業(yè)指導(dǎo)書(shū)） 《個(gè)人看板》是作業(yè)人員生產(chǎn)操作的指導(dǎo)文件。標(biāo)準(zhǔn)的《人機(jī)工位圖》如表42所示。對(duì)產(chǎn)品所使用的面里料和輔料的特性加以了解，掌握其特殊性質(zhì)，做到心中有數(shù)。 二、批量生產(chǎn)前的工藝技術(shù)準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)化 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃安排，新款在進(jìn)行批量投產(chǎn)前，應(yīng)該做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。生產(chǎn)線上總是有新員工和老員工，而且同樣工齡的員工技術(shù)水平也不大一樣，針對(duì)一些技術(shù)水平較差的員工， 不僅做工速度慢，而且質(zhì)量不穩(wěn)定。 如順線問(wèn)題匯總表所示： 表32 順線問(wèn)題匯總表 其中《作業(yè)指導(dǎo)書(shū)》填寫(xiě)不夠完整清晰。