【正文】 ，指導(dǎo)各環(huán)節(jié)工作。而傳統(tǒng)生產(chǎn)模式則沒有上述要求。 單件流強調(diào)的是一個整體效益，生產(chǎn)線要追求的是整體效益上平衡，也就是說，每個員工的效益是相等的，不允許出現(xiàn)員工之間效益不平衡；傳統(tǒng)生產(chǎn)模式并沒有這方面的要求，所以實際計算的是個人的效益，這樣公司與員工都沒有好處。開始按流程操作時，首先必須將現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來，這一過程為SDCA循環(huán)，即標準化（Standardize）、 執(zhí)行（Do）、檢查反饋（Check）、處理改進（Action）。在現(xiàn)場，標準化的工作往往以目視管理展示出來，比如作業(yè)指導(dǎo)書的書寫及擺放，比如工作臺的大小以及輔助工具更換周期等。標準化是企業(yè)管理重要的方式，也是各種改善專案的重要步驟。 （四）明確各部門的責(zé)任（如配布實施、文章保管、培訓(xùn)等）和義務(wù)，要求有明確獎罰管理規(guī)則。 ； 各個工位上所分工序的做工時間相對平衡并接近于整條流水線的節(jié)拍時間。但不同的順序之間的合理性并不 一樣，效率也會有差異，這就需要試驗研究。是一個易用易懂的方法分析技巧，是縫制品工業(yè)時間標準的格式，可用來評估包括裁剪、縫紉、熨燙、檢驗以及包裝等一切操作。公司坐落于鐘靈毓秀、人文地杰的人間天堂杭州。 ? 銷售區(qū)域：20多個省市1000多家專賣店。隨著時尚變化而變化，達到了快速更新款式，這些特有規(guī)律決定了三彩在生產(chǎn)中需快速服務(wù)，高效率提供滿足客戶。 、無組織紀律，隨便休息，浪費生產(chǎn)時間，導(dǎo)致加班晚，看不見效益。 在實現(xiàn)了“單件流”的同時，相關(guān)的人員配置為，每一個生產(chǎn)車間有獨立的裁床與后道作業(yè)小組，有6個生產(chǎn)小組，每個組平均有組長、組檢各一名，30名車位員工，35臺設(shè)備，設(shè)備種類一般有，物料準備貨架、分料臺、平車、刀車、拷邊機、繃縫機、密邊機、燙臺、配料臺、流水臺和檢驗臺，生產(chǎn)小組主要負責(zé)服裝的縫制工作。 圖34 縫制班組單件流生產(chǎn)線示意圖 二、 實施單件流的主要工具介紹 （一）《工序分析圖》 新款上線前，現(xiàn)場IE員（技術(shù)人員）依據(jù)產(chǎn)品圖紙、技術(shù)要求，參考經(jīng)確認的樣衣，對產(chǎn)品的工藝結(jié)構(gòu)進行解析，繪制服裝制作《工序分析圖》。標準的工序分析圖如下圖所示： 圖35 02390701短袖上衣的工序分析圖 （二） 《人機工位工位圖》 編制“人機工位圖”的目的，是為了指導(dǎo)生產(chǎn)，提供作業(yè)人機安排方案。然后用時間T去除以生產(chǎn)線上的工位數(shù)r，求出每一工位平均時間t。策劃人應(yīng)以高度負責(zé)的心態(tài)去求精求善，盡可能地為后續(xù)生產(chǎn)費心研究出更好的方案。這樣，可減少流水線運行的時耗。 人機工位圖，是一張能直觀地反映生產(chǎn)車間工序、工位、人員、設(shè)備分布的示圖，它對應(yīng)生產(chǎn)線及工位、設(shè)備畫出各部分的位置。一般地講，單件流中批產(chǎn)前的技術(shù)準備是非常重要的，它直接關(guān)系到生產(chǎn)線的正常運轉(zhuǎn)。打鈴時只有個別員工傳筐，出現(xiàn)待工、中斷現(xiàn)象。 第四章 公司生產(chǎn)流水線單件流實施方案的改進探討 第一節(jié) 流水線產(chǎn)前流程的標準化 一、 單件流順線準備步驟流程的標準化 調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)的過程中頻頻出現(xiàn)現(xiàn)場技術(shù)人員在教員工的時候教錯，直接導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量問題的生產(chǎn)線平衡率不高，另外經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)線的在順后的半天甚至是超過一天了，生產(chǎn)線的平衡率還是低于80%，嚴重影響了生產(chǎn)的正常進行。 （一）確認產(chǎn)品的技術(shù)要求和相關(guān)信息 生產(chǎn)計劃單下達后，立即進行產(chǎn)前準備工作。 （二）合理編制 《人機工位圖》 編制“人機工位圖”的目的，是為了指導(dǎo)生產(chǎn)，提供作業(yè)工序安排方案。布局合理與否，主要看生產(chǎn)的結(jié)果是否具有較高的效率。對產(chǎn)品的技術(shù)要求應(yīng)做到標準化、規(guī)范化。特別是一些非通用的配置需求，應(yīng)提前做好安排，如按壓氣口扣的模具、各種畫線用的樣板、滾邊用的拉筒等。交待落實特殊情況的應(yīng)對措施等。應(yīng)到現(xiàn)場觀察，找出問題，分析各種問題的原因并設(shè)法清除它們，使生產(chǎn)線盡快穩(wěn)定，這才是首要的工作。[9] 單元同步，是指生產(chǎn)線上的各工位按同一個節(jié)拍將自己做好的在線產(chǎn)品傳遞給下道工序。這樣每拉一次鈴， 基本可以保證生產(chǎn)線上生產(chǎn)出一件衣服。 這種狀況，在初試單件流時，順線完成后的初始階段是常見的事。 在人員的安排方面，要研究是否已“量才適用”。[22] 單件流生產(chǎn)線作業(yè)時，產(chǎn)品在線上按照某一節(jié)拍穩(wěn)定地推進，合格的產(chǎn)品接連地產(chǎn)出，整個生產(chǎn)系統(tǒng)從材料、設(shè)備、到環(huán)境都能基本確保生產(chǎn)正常運行，人員的狀態(tài)和操作工藝都較穩(wěn)定，除了一些零星的干擾造成短暫的停頓等待外，一般不出現(xiàn)多發(fā)的各類故障。除了在投產(chǎn)前設(shè)置《人機工位布置圖》時精心拆解工藝，優(yōu)化分置工位外，在生產(chǎn)進入一段相對穩(wěn)定狀態(tài)后，一次再次地進行作業(yè)平衡調(diào)整是絕對必要的。然后將各點連線，即形成一根反映隨作業(yè)量遞增各工位單件作業(yè)時間變化的曲線。 以“在裁片上劃絎線粉跡”工序作業(yè)為例： 這一作業(yè)實際需要的動作是：放平裁片/將紙樣放在裁片上對齊/拿筆/按紙樣上的標記，依順序在裁片上畫印/揭去紙樣/一手用直尺連接二點，另一手用筆畫出二點的連線。 以“在裁。如果該曲線始終呈上下波動狀態(tài)，說明該工位作業(yè)沒有穩(wěn)定，需要仔細觀察尋找原因了。例如：分別記錄第1件（順線）、第10件、第20件……第10n件，第100件，第200件，第100n件……(n=3~9)，通過各單元工位的作業(yè)時間。必須設(shè)法對時耗高的單元作業(yè)進行調(diào)整，如采取“拆分減量”，“并聯(lián)同步”等措施，均衡作業(yè)時間，使平衡效率得以提高。 匯集各方面出現(xiàn)的問題，抓住其中影響較大的幾個主要項，提出解決方案，落實責(zé)任人，確定完成時間，排除障礙以求取成效。 “作業(yè)研究”的方法，對人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法進行觀察研究，同時采用時間測定、錄像分析等手段進行作業(yè)剖析，確定標準動作和有效作業(yè)時間。但可能由于作業(yè)人一時尚未進入熟練狀態(tài)，且相互間存在著技能差異，而作業(yè)內(nèi)容繁簡不一，工序按排又不盡妥善，物料的備置和質(zhì)量常出現(xiàn)問題，設(shè)備故障還帶來干擾，加上管理上的因素等等，整個生產(chǎn)線往往處在一種不穩(wěn)定狀態(tài)，產(chǎn)品并不是按某一時間節(jié)拍穩(wěn)定地一件一件完成的，而是時快時慢地產(chǎn)出。響鈴時，大家立即同步向下傳筐，隨著生產(chǎn)的不斷進行，員工的熟練程度越來越好，節(jié)拍時間也會隨之降低，組長會根據(jù)自己的觀察和判斷來控制節(jié)拍時間的增減。特別是隱藏在其中的幾個超長時工序，稱之為“瓶頸工序”。小組上線前期準備進度跟蹤表如表44所示。 通常的會議的時間安排在20分鐘左右，服裝款式復(fù)雜的等特殊情況可適當(dāng)延長，產(chǎn)前會的主要內(nèi)容為： （一）由車間工藝技術(shù)人員（現(xiàn)場IE員）交待對產(chǎn)品的要求，特別應(yīng)提示一些特殊的工藝要求。改善后的填寫要求如表43所示。其中應(yīng)包含該工位的作業(yè)名稱、作業(yè)內(nèi)容、操作的步驟和具體方法、作業(yè)的要求和注意事項、使用的工具設(shè)備說明等。它要求IE人員熟練掌握整套的服裝縫制工藝技術(shù)，對承接加工的生產(chǎn)班組的人員（數(shù)量和技能）、設(shè)備、環(huán)境等情況十分熟悉，并具有一定的管理經(jīng)驗和策劃能力。 表41 產(chǎn)前準備跟蹤表 生產(chǎn)車間現(xiàn)場的工藝技術(shù)人員（現(xiàn)場IE員），只有充分了解了產(chǎn)品的各項要求，才能在進行生產(chǎn)的前期準備。準備工作做得充分細致，就能為后續(xù)的生產(chǎn)提供有效的保障和支持，以免在批產(chǎn)過程中出現(xiàn)混亂、等待、返工等影響正常生產(chǎn)的現(xiàn)象。現(xiàn)場也鮮有技術(shù)人員或者技能較好的員工來指導(dǎo)。 圖311 現(xiàn)場工位作業(yè)指導(dǎo)書 （三）流水線上雖在分料臺有顯眼的標識性的數(shù)據(jù)牌，但多數(shù)情況下，分料員沒有嚴格按照分一筐翻一個牌執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)和小組員工時無法直接了解生產(chǎn)過程的各項數(shù)據(jù)，如分料量、在制品量和成品完成量都無法得知，信息傳達慢，對產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量控制低效。 現(xiàn)在的生產(chǎn)車間是去年新搬遷的，各方面的工作都相對比較規(guī)范，車間現(xiàn)場生產(chǎn)井然有序，并且在一步步的更加完善，整個流水線的生產(chǎn)管理水平更上一層樓，讓卓尚服飾邁向更好的明天。平衡效率公式： 各工位標準作業(yè)時間總和 P = —————————————————— 100% = 90% 最長標準作業(yè)時間 工位數(shù)總和 實際生產(chǎn)過程中，“人機工位圖”往往需作反復(fù)的修正。這種布局，一般的條件是，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝要求不很繁復(fù)，畫線點位修片等工作量少，生產(chǎn)線相對比較長，流水線工位數(shù)量充足。流程的安排應(yīng)“因組置宜”，由經(jīng)驗豐富的工藝技術(shù)人員經(jīng)過仔細琢磨、周全設(shè)想提出的巧方案，決不是那些粗制濫造的拙方案能比擬的。 如何安排作業(yè)順序，每道工序應(yīng)完成哪些作業(yè)內(nèi)容，這是編制《人機工位圖》的核心問題。因此，它應(yīng)當(dāng)由有經(jīng)驗的能獨立完成服裝工藝制作的人員編制（審核），并經(jīng)過仔細推敲不斷修改而定論。依據(jù)這種拿牌，將準備區(qū)布置在前，檢驗臺布置在后，構(gòu)建“傳輸線體設(shè)中間，作業(yè)機臺置兩邊”的服裝生產(chǎn)流水線，并配置一些其他的相應(yīng)輔助設(shè)施，流水臺上的筐子采用紅、藍筐錯開。 現(xiàn)在采用的“單件流”的形式生產(chǎn)，即把一件服裝的制作過程細分成多道工序，并根據(jù)工位工時平衡和流水線布置原則編制《人機工位圖》，并按照《人機工位圖》由前到后一件一件地“流水”作業(yè)完成。 捆包流的主要問題有： ，每換一個工序要進行一次指導(dǎo)，線色過多，工序過于復(fù)雜，容易用錯線和做錯工藝。 公司服飾以高品質(zhì)、低價格的定位，適銷全國各級市場。 ? 品牌風(fēng)格：溫馨、典雅、時尚、淑女偏職業(yè)?！?四、GST系統(tǒng)的優(yōu)點： GST系統(tǒng)是一套標準的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，主要完成GST方法的信息化；它以“生產(chǎn)線平衡”為主要應(yīng)用目的，根據(jù)GST分析員的分析結(jié)果及各生產(chǎn)線的總?cè)藬?shù)，系統(tǒng)自動提供“人員分配表”及“衣車分配表”； GST管理系統(tǒng)主要是利用現(xiàn)代計算機信息技術(shù)，將制衣行業(yè)的一般車縫時間的應(yīng)用信息化，使企業(yè)擁有一個友好，安全，智能的工作平臺．系統(tǒng)建立強大的靜態(tài)資料庫，資料庫具有圖文并茂，檢索方便的特點，使最終用戶可以輕易通過對資料庫中資料的選擇與復(fù)制，最終達到快速實現(xiàn)新款式的工序分析．并對分析結(jié)果采用圖形，表格等方式描述出來，同時計算出工藝平衡率，使分析員能夠簡單，快速，客觀地對分析結(jié)果進行評估． GST應(yīng)用部分為當(dāng)今世界各種先進生產(chǎn)管理模式的實施提供有力可靠的幫助，使新的服裝生產(chǎn)模式的實施成功成為可能。[21] 第四節(jié) 服裝GST 一、GST含義 (一)GST：General Sewing Time的縮寫；中文翻譯為：一般車縫時間。 確定正確的工藝制作順序是標準動作規(guī)范的前提。[20] 四、服裝流水線生產(chǎn)的標準化 主要包括生產(chǎn)流程的標準化和流水線員工操作動作的標準化。 （三）目的和方法要明確。一般情況下標準是以書面化的形態(tài)來表現(xiàn)，有時候用圖表、照片及視頻更有助于理解。唯有予以標準化、制度化，在公司內(nèi)的知識才得以保留在公司內(nèi)，而用不著擔(dān)心員工的流動造成的影響。因此，標準化是人、機、料、法、環(huán)、信在生產(chǎn)過程中運行的唯一依據(jù)。 （六）對員工影響 在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式生產(chǎn)線上，員工是單獨的個體，缺乏團隊精神，只會顧著做好自己的工序，一般不會去監(jiān)督別人，而實施單件流計件，生產(chǎn)線上每個員工的作用都是獨立的，不僅要管好自己，還要去監(jiān)督別人，同時也被其他人監(jiān)督，做得太慢或做錯了其他人都會被你連累，這樣在生產(chǎn)過程中，她們就會不知不覺地約束自己，消除了懶惰的念頭，品質(zhì)觀念也跟著加強。 （二）生產(chǎn)線建立方向不同 單件流要求建立彈性化的生產(chǎn)線。 ，使其知曉單件流生產(chǎn)作業(yè)特點和要求，排除理念障礙，積極配合實施單件流生產(chǎn)。 （二）怎樣創(chuàng)造流動的渠道：構(gòu)建面向零件族的制造單元問題： （三）怎樣才能實現(xiàn)均衡投產(chǎn)的問題。從生產(chǎn)的全局看，單項獨進是沒有用的，最 后仍舊是積壓和停滯。 （四）生產(chǎn)前準備工作 生產(chǎn)前充分的準備工作對于平衡單件流生產(chǎn)很重要，其中縮短換款時間是極其重要的。培訓(xùn)IE人員、班組長及車間主管，用科學(xué)管理方法改善管理，主要目標為實現(xiàn)單件流生產(chǎn)的穩(wěn)定化與平衡化，提高生產(chǎn)效率。 平衡率改善的基本原則是通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來使各工序作業(yè)時間接近或減少這一偏差。 （五）作業(yè)過程經(jīng)細化了的“單件流”生產(chǎn)，對各崗位的操作員工技能要求比較單一，便于培訓(xùn)新員工上線。[15] “單件流”形式有著以下幾項特點： （一）產(chǎn)品在線周期短，從投入制作到產(chǎn)出，生產(chǎn)過程中無半成品積壓。下一道工序不需要 , 上道工序就不生產(chǎn) , 不提前生產(chǎn)、不超量生產(chǎn)。在我們的生產(chǎn)線流程中，隱含生產(chǎn)低效、管理水平低下等問題， 不僅影響著企業(yè)的生產(chǎn)成本，還危及著產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率的提高。 服裝吊掛生產(chǎn)線的工作模式是根據(jù)生產(chǎn)加工工藝的要求， 自動將衣片 、 半成品及成衣按加工順序輸送到各個加工工序， 并且直接輸送到每個操作人員方便的位置上， 并可根據(jù)需要自由排列組合， 靈活方便， 是一種彈性組合系統(tǒng) 。人員自動化是人員與機械設(shè)備的有機配合行為, 生產(chǎn)線上出現(xiàn)質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題時, 機械設(shè)備自動停機, 并有顯示, 任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線, 主動排除故障, 解決問題。 服裝 SPS, 就是將豐田汽車生產(chǎn)模式推廣應(yīng)用于服裝業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng) 。 國內(nèi)的一些學(xué)者在國外相關(guān)研究的啟示下，開始對流水線生產(chǎn)的模式和生產(chǎn)方法進行系統(tǒng)的研究，主要的方向有： 。但從其發(fā)展的趨勢來看，沒有說單純的哪一項優(yōu)化方法在其實際應(yīng)用中收到了良好的效果。為了獲得最優(yōu)的產(chǎn)出效率，模型的目標函數(shù)是品種負荷波動產(chǎn)生的剩余工作總量最小。首先,基于綜合作業(yè)順序圖和多品種產(chǎn)品在每個作業(yè)任務(wù)上的平均作業(yè)時間,采用遺傳算法求解混合裝配線平衡問題,其優(yōu)化目標是均衡各工作站平均作業(yè)時間。從20世紀90年代初，日本的企業(yè)逐步淘汰工業(yè)經(jīng)濟時代現(xiàn)代化大工業(yè)象征的“流水生產(chǎn)線”，普及和推廣“細胞式生產(chǎn)方式”。 1 9 0 8 年推出的“ T ”型車是為中產(chǎn)階層生產(chǎn)的第一輛車 , 隨著 1 9 1 3 年生產(chǎn)流水線的建成 , “ T ”型車的售價從每輛 8 5 2 美元下降到 2 9 0 美元 , 并迅速向美國民間普及 , 從而徹底改變了個國家的面貌。 杭派