【正文】 標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實現(xiàn)。在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)乾地過程管理。如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個組織的目標(biāo)?！　?。很多工作只有一點用，既不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這是本末倒置。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律?！币虼?，派給自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu) MBO通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。老福特曾試圖這樣做，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉?！薄　〉卖斂苏J(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認(rèn)為這本身就是成就了。 上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。如果一位經(jīng)理人及其單位不能對明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個領(lǐng)域作出貢獻，那就應(yīng)該把這一事實明確地指出來。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意力和努力指引向正確的方向。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析。”的確，現(xiàn)在越來越多的經(jīng)理人管理他們的部門不是為了取得最佳的績效，而是為了在審計部門審計時得到最佳的評價。他敗壞了人。 　　德魯克并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個詞，這個詞太大了。制定自己的目標(biāo)，是每一個經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有搞清組織結(jié)構(gòu)的作用。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。傳統(tǒng)的管理模式往往只有目標(biāo)， 缺乏科學(xué)的目標(biāo)制定管理、目標(biāo)達成過程管理、目標(biāo)成果管理方法、技術(shù)和程序。 在個人目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)的問題上提出了具體、可操作的程序、方法與步驟。 目標(biāo)制訂管理模塊 目標(biāo)制訂科學(xué)與否決定了目標(biāo)管理能否成功。 目標(biāo)指標(biāo)化，管理程序化。 六、適用范圍 本方法具有廣泛的適用性。目標(biāo)的確定難以客觀目標(biāo)管理只有在目標(biāo)確定的前提下，才能將結(jié)果與目標(biāo)作比較。目標(biāo)數(shù)據(jù)的獲得受到資源的限制在現(xiàn)實工作中，一個員工的工作一般是立體的和多樣的，因而需要多項的指標(biāo)去衡量其工作。因此，比較現(xiàn)實的做法，就是選取容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)作為績效評估的客觀項目（主要是工作量方面）。最簡單的例子，就是同一國家參加奧運會同一項目的頂級運動員，一個是上屆冠軍，一個是上出第5名。它將上述情形當(dāng)成同一的績效等級，但由于各人的工資基數(shù)不一樣，即使因同一績效等級而同一百分比的工資，但新工資依然存在差別，唑而解決公平性的問題。而60點至100點是一個泛指，可能是60萬至100萬件產(chǎn)品，60萬元至100萬元銷售額，或者是按職位標(biāo)準(zhǔn)而對表現(xiàn)評定的分?jǐn)?shù)（60分100分）。從績效評估的角度來講，這種方法強調(diào)是個人的情況，而不是職位的情況。作為補充，在確定評估目標(biāo)之后，員工可以根據(jù)自身的特點調(diào)整出合理的工作目標(biāo)。例如：工資在合格段30003500元，而績效是優(yōu)秀，則可以獲得最高加薪20%。但按照目標(biāo)管理的現(xiàn)實性要求，該人才沒有達標(biāo)，而庸才卻是達標(biāo)，是否達標(biāo)完全不能真正體現(xiàn)員工與其職位要求的關(guān)系。 一．目標(biāo)體系橫向流程化構(gòu)建　　目標(biāo)體糸的橫向流程化構(gòu)建體現(xiàn)在其內(nèi)在的合理性上。企業(yè)層與層的結(jié)合所成的立體結(jié)構(gòu)構(gòu)成企業(yè)的整體。當(dāng)也只有企業(yè)的目標(biāo)與個人的目標(biāo)達到完美重合的時候，崩發(fā)出來的創(chuàng)造力就有如排山倒海。 四．如何設(shè)立目標(biāo)以及設(shè)立目標(biāo)的過程要比目標(biāo)本身重要的多　　如何設(shè)立目標(biāo)以及設(shè)立目標(biāo)的過程要比目標(biāo)本身重要的多，對于管理者首先應(yīng)關(guān)注如何設(shè)立目標(biāo)，對員工而言，參與目標(biāo)的設(shè)立過程要比簡單的知曉目標(biāo)重要的多，實際上讓員工參與目標(biāo)的設(shè)立過程就是讓員工了解價值創(chuàng)造的過程、就是讓員工明晰目標(biāo)方向的過程、就是管理者與員工相互承諾的過程。目標(biāo)管理有松散目標(biāo)實現(xiàn)過程的重要特征。這是對目標(biāo)管理的誤解，管理更為重要的是過程。 首先，科學(xué)的目標(biāo)體系必須與企業(yè)的使命、價值、定位、核心能力相一致。企業(yè)在分解目標(biāo)時，多是關(guān)注“業(yè)績目標(biāo)”而忽視了“能力目標(biāo)”，這也是導(dǎo)致考評只關(guān)注結(jié)果，而忽視了過程的監(jiān)控的原因。目標(biāo)管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。企業(yè)的目標(biāo)制定以后，更多的工作是制定如何達成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時調(diào)整。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。 . 目標(biāo)管理的最大優(yōu)點使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。但績效并不意味著每次都成功，而是一種平均成功率，其中允許有而且必須允許有錯誤甚至失敗。目標(biāo)管理強調(diào)組織群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。能級原則即按人的才能安排其工作，明確其責(zé)任，授予其職權(quán)，使人的才能與其工作相適應(yīng)。創(chuàng)始人是美國管理心理學(xué)家杜拉克()。 (3)目標(biāo)效果的評價：包括對人員努力情況的評價和目標(biāo)質(zhì)量的評價。如果考查結(jié)果好，職員有可能得到晉升；如果結(jié)果不好，該人要對公司作出解釋。這樣并不利于公司的整體發(fā)展。這里應(yīng)該注意兼職人員與專職人員的比例問題。這里介紹一下美國DAI咨詢公司的外聘專家數(shù)據(jù)庫： DAI公司有一個包括5000個各領(lǐng)域?qū)＜业臄?shù)據(jù)庫，在農(nóng)業(yè)環(huán)境、金融財政、企業(yè)發(fā)展等許多領(lǐng)域都有專家?guī)椭? 一些比較規(guī)范的公司對職員實行目標(biāo)管理，即每年或每半年為每個工作人員制定一個目標(biāo)，到時對他們進行考評，看他們是否達到了目標(biāo)的要求，考評結(jié)果直接關(guān)系到職員晉升問題。 目標(biāo)是引導(dǎo)人們行為的一種刺激，適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)可以誘發(fā)人的動機、規(guī)定行為的方向，最后達到某種需要的滿足： 人員目標(biāo)管理的實施過程： (1)目標(biāo)的設(shè)立：個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)設(shè)立，有四個要求：①目標(biāo)要具體，但應(yīng)注意給人較大的自由，以鼓勵大家的積極性和創(chuàng)造性；②目標(biāo)要有難度。 (3)系統(tǒng)原則：即整體性原則，就是從整體觀點出發(fā)，統(tǒng)觀全局，把握人才結(jié)構(gòu)，分析層級，跟蹤變化，調(diào)節(jié)反饋，控制方向，以實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)具體化指明確、具體地描述預(yù)期的成果。 . 組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。 . 目標(biāo)管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要時刻關(guān)注針對達成目標(biāo)的策略優(yōu)化與調(diào)整，注意策略的適應(yīng)和靈活性，面對變化快速響應(yīng)，切忌僵化。 其次，關(guān)注結(jié)果而忽視對過程的管理。一套科學(xué)的目標(biāo)體系除目標(biāo)本身的科學(xué)性外，必須與激勵機制相配合。目標(biāo)設(shè)定必須從公司整體目標(biāo)開始，公司目標(biāo)是部門及員工目標(biāo)的聚合。同時也是企業(yè)價值管理的評價標(biāo)準(zhǔn)，是實現(xiàn)員工績效管理的公平、公正與公開的基礎(chǔ)與保障。適量的指導(dǎo)對某些員工的工作所起的作用是非常明顯的。但一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因為他處于最企業(yè)的最前線。如果員工忠于事業(yè)，他會盡量地調(diào)整自己的個人目標(biāo)；如果員工更忠于自己，當(dāng)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)偏離得及越遠(yuǎn)，工作完成的可能幾率就越低，甚至員工的出走，離開企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無謂損失。一個層下面分有幾個分層，目標(biāo)的這種縱向的結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)的目標(biāo)體糸。另外橫向流程化的構(gòu)建目標(biāo)體系的合理性還體現(xiàn)在“公平”上，目標(biāo)管理的橫向公平就是說在同級員工中目標(biāo)的制定的必須公平合理(指員工的心智模式范疇)。綜上所述，在績效評估的時候，客觀標(biāo)準(zhǔn)是比較好地解決主觀隨意生的問題。（如果考慮通脹和社會工資的增長等因素，小幅度的加薪可能是有的）。或者作為折哀，可以將個人目標(biāo)作為績效考核的一落千丈部分，但占比較低的權(quán)重，而職位目標(biāo)則占最大比重。理論上來講，庸才有其較低的目標(biāo)，人才有其較高的目標(biāo)，最后大家都剛好達標(biāo)時，都獲得同一績效評估的等級，而此等級根本不能反映實際績資格訴優(yōu)劣，因而缺乏可比性，從而談不上去分析績效等級的分布情況。對于庸才，以3000元工資和60點業(yè)績?yōu)槠瘘c，每年業(yè)績都增長3%，工資則每年增加5%，則他在第6年后，就可以獲得此級別的最高工資4000元。從工資的角度來講，這種方法要求在同一職級的工資段內(nèi)不再劃分檔次，從而可以讓員工的隨著不同的績效評估等級按相應(yīng)的百分比調(diào)升工資，直至該職級的最高工資為止。如果結(jié)果是兩個人都達到各自的目標(biāo)，他們是否獲得同一績效評估等級呢？如果答案是應(yīng)該同一等級，那么是否不公平，他們的成績不一樣，而且是同一職級。如果不考慮其它受限制的方面，單憑幾個容易獲得數(shù)據(jù)的目標(biāo)進行評估，這樣的評估就不夠全面，只是重視工作“量”，而不管工作效果。然而，越往下層，其工作目標(biāo)的結(jié)果越不可以有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)，于是，為了獲得這些數(shù)據(jù)，企業(yè)必須作出額外的資源投入。例如：上海和北京的銷售目標(biāo)是否應(yīng)該一樣？有人會說上海是工業(yè)重鎮(zhèn)，目標(biāo)應(yīng)該比北京高。 營業(yè)目標(biāo)管理運作實務(wù) 一、培訓(xùn)效益 、單位及個人目標(biāo)能力 三、培訓(xùn)大綱（13天） 目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ) 目標(biāo)管理的執(zhí)行過程 目標(biāo)管理與PDS循環(huán) 2.「提高業(yè)績」與「開發(fā)能力」 「提高業(yè)績型」之目標(biāo)管理 提高業(yè)績型目標(biāo)管理的執(zhí)行步驟 開發(fā)個人能力型」之目標(biāo)管理 開發(fā)個人行能力型目標(biāo)管理之執(zhí)行步驟 兩種不同型態(tài)的目標(biāo)管理制度 視公司需求而決定引進何種目標(biāo)管理制度 決定目標(biāo)管理制度的實施適用範(fàn)圍 進行企業(yè)內(nèi)部的宣傳、溝通工作 實施各種教育訓(xùn)練 詳細(xì)規(guī)則、按步就班引進目標(biāo)管理制度 目標(biāo)管理制度的時間進度管理 設(shè)定目標(biāo)的程序與型態(tài) 理想目標(biāo)的設(shè)定要件 設(shè)定目標(biāo)之技巧：數(shù)量化與具體化 數(shù)量化與具體化的五個步驟 設(shè)定「目標(biāo)」的步驟 、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo) 目標(biāo)溝通的重要性 會談溝通的心理運用技巧 會談溝通的要點 主管與部屬的雙向溝通 主管藉助「溝通」以協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)之步驟 建立目標(biāo)體系 目標(biāo)體系的整合 目標(biāo)體系圖的整合 目標(biāo)體系的「目標(biāo)與方針」 訂定「總目標(biāo)」時，應(yīng)考慮之因素 訂定總目標(biāo)的技巧 由誰來訂定總目標(biāo) 總目標(biāo)的公佈 各單位主管的往上承接總目標(biāo) 單位目標(biāo)的種類 如何定立單位目標(biāo) 主管要努力配合、達成上級目標(biāo) 單位目標(biāo)的設(shè)定步驟 單位目標(biāo)的佈達 個人目標(biāo)之重要性與種類 訂定個人目標(biāo)的原則 目標(biāo)的保留與委讓 營業(yè)部個人目標(biāo)的訂定 ＜營業(yè)部＞達成銷售業(yè)績的目標(biāo)額分配案例 ＜全公司＞降低成本的目標(biāo)額案例 目標(biāo)卡的重要 目標(biāo)卡的欄位項目 目標(biāo)卡欄位設(shè)計的實際解說 目標(biāo)卡的管理流程 部屬本身要如何執(zhí)行目標(biāo) 主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行目標(biāo) 如何確保目標(biāo)管理的執(zhí)行 ＜實例介紹＞總經(jīng)理對營業(yè)部的訓(xùn)示 目標(biāo)管理追蹤的目的與原則 追蹤管制應(yīng)注意之重點 目標(biāo)管理的追蹤與檢討 目標(biāo)追蹤單的使用說明 目標(biāo)卡的追蹤管制辦法 交辦及重要事項追蹤管制辦法 為何不修正目標(biāo)之原因 要修正目標(biāo)之原因 修正目標(biāo)的意義 修正的方法、基準(zhǔn)與程序 目標(biāo)管理績效評估的重要性 期中評估與期末評估 目標(biāo)績效評估的次數(shù) 如何評估目標(biāo)績效 執(zhí)行者評估與主管評估 依照「達成率高低」加以評估 依照「困難度、努力度、達成度」加以評估 依「計劃階段、執(zhí)行階段、成果階段」評估績效 績效考核與獎懲的搭配 目標(biāo)管理績效獎懲的重要性 目標(biāo)管理的績效獎懲 績效獎懲的對象與方法 精神層面的獎懲