【正文】 合，克服企業(yè)只有預算管理缺乏目標管理的弊端。 本方法選用了目標達成率及目標認同感作為用人的兩大指標，使用目標達成率指標使薪酬同目標成果同薪酬量化相關(guān)。 目標成果管理模塊 本模塊規(guī)定了對目標是否達成的各項衡量指標以及評估方法、程序。由于將預算融入目標中，使部門及員工養(yǎng)成良好的節(jié)約成本的習慣。理論上來講，上司應(yīng)該列出事例來證明自己的評定結(jié)果。但高多少才是合理呢？了避孕藥人會說，北京時的旅游人口多，其目標應(yīng)該比上海高。例如，一個化妝品企業(yè)的包裝工人，其工作目標可能會包括包裝的產(chǎn)量，包裝的質(zhì)量，包裝的速度和同事之間的協(xié)作性四項。目標現(xiàn)實性的問題對于目標管理，要求目標的設(shè)定既不能太高，也不能太低。當然，有人會提出將他們分成不同的職級就可以解決不公平均的問題。由于績效評估的目標是因人而異，從而使庸才的目標較低，理論上可以使他們經(jīng)努力而年年達標，于是年年有加薪。這個庸才完全可以不再努力，因為他離升職的要求還差得遠。同時，一個人是否人才，在績效評估等級上無法分辨，而由于年資對工資的影響，因而在工資上也不能分辨。這種方法由于充分反映了職位對員工的要求，因而績效評估的等級能很好地反映員工的稱職程度，同時也具有可比性，可以進行績效等級分布情況的分析。對于良好段（89點）業(yè)績的人才，其個人目標可能是優(yōu)秀（91點）的業(yè)績。在有條件的情況下，應(yīng)盡可能多采用客觀標準。中國的企業(yè)“重權(quán)尚均”“患不均”的痼疾依然存在。企業(yè)目標的實現(xiàn)，依托于各個層目標的實現(xiàn)。越來越多的員工忠于自己。目標的制定者并不一定比員工更了解這些。百分百近乎完美地完成任務(wù)的員工畢竟少數(shù)。然而，盡管企業(yè)在推行時有很大的決心和盡了極大的努力，可效果卻很不理想，最終，或流于形式，或干脆流產(chǎn)。公司目標的設(shè)定影響了整個體系，目標的可行性直接影響部分及員工目標的達成程度，因此在設(shè)定整體目標時必須慎重考慮以下因素：公司的現(xiàn)狀與歷史業(yè)績、公司在業(yè)界的位置和對行業(yè)的預測、與同行的競爭力比較、公司新產(chǎn)品新市場的規(guī)劃。企業(yè)傳統(tǒng)的做法是將工資的一定比例作為績效工資，結(jié)果是不解痛癢。麥肯錫公司有這樣一句名言：“把握好過程，結(jié)果是必然的。 第三、缺乏與文化的協(xié)同 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長期驅(qū)動因素，而核心價值觀是是企業(yè)文化的核心，企業(yè)必須有一套明確的做事規(guī)范和行為準則，明確什么是公司鼓勵的，什么是公司禁止的。 . 必須制定自己的目標，是每一個經(jīng)理人的責任，并且是其首要責任。 . 基本方法 . 策略制定與目標分解 . 商務(wù)計劃與財務(wù)預算 二. 績效精神 . 什么是績效精神 . 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 . 有關(guān)人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。參與決策要求制定工作目標時，涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度。(4)信任原則：對人才要信任，尊重其勞動、成果、意見，為他們創(chuàng)造良好的進步條件，反對對人既用又疑的做法。有了難度，就有了挑戰(zhàn)性和競爭性，但注意不要過難；③目標要有可接受性。有的公司專門設(shè)立考評小組，定期獨立地對職員進行考評，將結(jié)果提交給公司領(lǐng)導。公司為建這個數(shù)據(jù)庫花了很多功夫，公司成立25年來，經(jīng)常和固定的人交往，如果認為他工作很好，就把他的簡歷、地址、工資狀況都輸入計算機，把他的項目、專長、學位、掌握的語言也都存入檔案以便計算機檢索。應(yīng)保持一支比較穩(wěn)定的專職人員隊伍，在這個基礎(chǔ)上廣泛吸收專家參與咨詢。國內(nèi)有些咨詢公司內(nèi)部人員有各自的業(yè)務(wù)關(guān)系、專家網(wǎng)絡(luò)，但彼此不公開。基于這種認識，考評的方式是從職員的上級、下級、客戶和同事那里征求意見，對其進行綜合考查。要注意：①保證人才對實現(xiàn)目標的自主性，對咨詢顧問來說，一旦確立了目標，管理者不要過多干預其具體事項；②在放手的同時也要隨時掌握目標實現(xiàn)情況，把握方向，糾正偏差；③要及時反饋。 目標管理是一種過程型的激勵理論。 ① (1)能級原則：每個人都有各自的智能水平，這個水平就是他的能級。目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。對企業(yè)和每個人來說，組織精神的第一要求 就是績效的高標準。 . 每一位經(jīng)理人的工作目標，應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規(guī)定。 目標管理與績效精神 一． 目標管理 . 基本理念 . 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標。 再次，缺乏達成目標的策略。企業(yè)在建立自己的目標體系時煞費苦心，甚至不惜重金請咨詢機構(gòu)，卻沒有在員工中進行廣泛的溝通，更缺少從高層到基層員工的雙向承諾。目前，很多企業(yè)采用“平衡積分卡”作為工具，從財務(wù)、客戶、運作、學習與成長等四個業(yè)績方面進行綜合考評，既關(guān)注期望的成果，又關(guān)注目標達成的驅(qū)動因素。如：目標設(shè)定缺乏科學性；目標之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標過范，描述不清，定性的指標多，定量的少；很多企業(yè)員工的目標還停留在德、智、績、能等方面，在未實施之前已注定無法推行。不要以為目標管理只管結(jié)果，過程就可以完全放棄。 最后也是最為重要的就是，管理者制定目標體系后，進行目標執(zhí)行過程中必須適時的進行適量的指導與調(diào)控。企業(yè)任何個體行為都是為企業(yè)這個整體服務(wù)的。員工不僅僅是實現(xiàn)的企業(yè)目標的載體，他們也會有自己需要完成個人目標。 二．目標體系縱向邏輯化構(gòu)建 目標體糸的縱向合理性體現(xiàn)在層級目標的邏輯化構(gòu)建上。如果還要進一步削弱主觀評估的隨意性，我們還可以采用多渠道（360度）評估和評估等級強制性分布的方法目標管理應(yīng)注意的問題 五十年代中期，（management by objectives MBO）思想后，風靡全球，自從七十年代后期引入我國以來，得到了廣泛的應(yīng)用，在企業(yè)實踐過程中取得了顯著的效果，但隨著其它管理理論的發(fā)展以及企業(yè)實踐的日益創(chuàng)新，目標管理在企業(yè)實踐應(yīng)用過程中的“有效性”得到了許多企業(yè)的質(zhì)疑，特別是在大力倡導以客戶為導向的流程化管理和價值創(chuàng)造為核心的價值管理為主題的企業(yè)管理主流環(huán)境中，目標管理的應(yīng)用無論是在觀念層面還是在技術(shù)層面都給企業(yè)管理者帶來了問題，分析發(fā)現(xiàn)問題集中體現(xiàn)在目標體糸的建立與有效的控制上，恰恰目標體糸的建立與控制是目標管理的關(guān)鍵。但其職位業(yè)績卻遠比那位人才差。而工資也相應(yīng)地分為30003250元，32503500元，35003750元，37504000元四段，而每年工資的升幅既要考慮其績效評級，又要考慮其原來工資所在的檔次。于是，針對不同能力和背景，但擔任同一種職位的員工，難免出現(xiàn)目標過高或過低的問題，但只有這樣，才可以解決公平性的問題。但是，這種方法助長了挨年資的庸才，對有績效和真才實學，但年資短的人才不公平。這個職級的人即可能是高級技工，銷售主管，也可能是人事主管。 解決這個問題，一般有兩種方法： （1）無檔次的職級工資 這種方法的優(yōu)點是比較簡單。于是就出現(xiàn)這樣一種有趣的現(xiàn)象；同一職級的員工，有不同難度的工作目標。當企業(yè)的每個員工都需要以上的投入作績效考核時，其花費可以是天文數(shù)字。因此，目標管理的客觀性僅僅是其中一人側(cè)面，或者只是它的表面。目標管理最重要的特征就是預先列出具體和可量度的目標，然而，目標管理存在不少的局限性，使它地法取代傳統(tǒng)的主觀評估方法。 減輕管理層的常規(guī)性事務(wù)處理的負擔，集中精力考慮公司發(fā)展的大事。 企業(yè)業(yè)績增長與員工能力提高并重。 三、Wizard目標管理法模塊 本方法包括三大模塊：目標制訂管理模塊，目標達成（執(zhí)行）過程管理模塊，目標成果（業(yè)績）管理模塊。 二、Wizard目標管理法同其它類型目標管理模式的區(qū)別 堅持結(jié)果導向，重視過程的原則，既主張員工自我設(shè)立目標、達成、評估目標，又對目標設(shè)定、目標執(zhí)行過程采用控制手段防止個人工作目標與組織目標脫節(jié)以及防止目標執(zhí)行出現(xiàn)偏差，確保目標達成。 使傳統(tǒng)管理模式中的企業(yè)目標更加明晰、具體、可操作。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成轉(zhuǎn)么的部門進行檢查。這種明確負責現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這些目標應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標為依據(jù)。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動換句話說，他是作為自由人而行動的。如果一個經(jīng)理人從一開始就假設(shè)人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的，那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。這種做法對經(jīng)理人士氣的影響可從公司經(jīng)理人給予這個審計部門的綽號上表現(xiàn)出來：“總經(jīng)理的蓋世太保。 　　通用電氣公司有一種專門的控制機制流動審計員。這些衡量標準不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。只有下一級的經(jīng)理人用這種方式來參與，上一級的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權(quán)力。但工長還是應(yīng)該把自己的注意力放在公司的總目標上，并用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。第一個石匠說：“我在混口飯吃。”德魯克對這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。 假如企業(yè)家們能堅持運用上述目標管理的原則來處理工作，那么他必將超脫于瑣碎事務(wù)性工作之外，運籌帷幄、游刃有余。帕金森有一條定律:“工作會展延到填滿所有的時間。巴萊多定律是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學家巴萊多發(fā)明的?！　　＿@些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。　　它包括以下內(nèi)容：　　(1)制定目標。（2）實現(xiàn)目標。目標管理的特點在于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。 ③ 目標商定可能增加管理成本。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。如果目標沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓、切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。 ④ 上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。 ② 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。至于完成目標的具體過程，途徑和方法，上級并過多干預。目標管理通過專門設(shè)計的過程，疳組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。因此管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。 (4)目標一般是短期的。有的缺點是方法本身存在的，另外一些則是在運用中引起的。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。 (2)制定目標。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機，而不應(yīng)當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。 1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。45 / 46目 標 管 理 法 目標管理的由來 目標管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學管理和行為科學理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，以此來達到企業(yè)的總目標。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 (1)對目標管理的原理和方法宣講得不夠。幾乎在所有實行目標管理的組織中，所確定的目標一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。 目標管理 目標是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標、最后到個人目標。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制 目標實現(xiàn)的能力卻很強。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。 三．對目標管理體制的分析 目標管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。 ④ 目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目