【正文】 基礎上；4系統(tǒng)和配套；5合情合理；6先進性制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。實施階段：1與參與工作分析的有關人員進行溝通；2制定具體的實施操作計劃；3實際收集和分析工作信息。招聘策略包括：一招聘計劃策略；二招聘的人員策略；三招聘地點策略；四招聘時間策略。人員選擇常用的方法有筆試、面試、情境模擬和心理測試在面試中常犯的錯誤：一面試目的不明確；二不清楚合格者應具備的條件；三面試缺少整體結構；四偏見影響面試：第一印象（首因效應）、對比效應、暈輪效應；錄用壓力招聘工作中應注意：1簡歷并不能代表本人；2工作經歷比學歷重要；3不要忽視求職者的個性特征；4讓應聘者更多地了解組織；5給應聘者更多的表現(xiàn)機會；6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；7關注特殊人員；8慎重做決定；9面試考官要注意自身形象招聘備選方案：1將其他部門的人員調配過來；2加班；3轉包；4尋找大學生等兼職人員；5租賃員工；6工作的重新設計（工作擴大化，工作豐富化）當招聘需求為正值時常見的招聘方法：1外部招聘；2內部招聘；3內部晉升；4技能培訓。企業(yè)培訓涉及兩個培訓主體：企業(yè)和員工。1培訓需求分析：目的，結果，方法；2工作說明；3工作分析；4排序；5陳述目標；6設計測驗；7制定培訓策略；8設計培訓內容；9實驗制定培訓規(guī)劃的原則：1政策保證；2系統(tǒng)完善；3廣泛適應；4務求實效。第四章 績效管理績效管理的總流程可包括五個階段：準備階段；實施階段；考評階段；總結階段和應用開發(fā)階段績效管理的對象是組織的全體成員績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：1考評者；2被考評者本人；3被考評者的同事；4被考評者的下級；5企業(yè)外部人員考評方法人考評的效標上看有三類：特征性效標，行為性效標；結果性效標在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮三個重要因素：1管理成本；2工作實用性；3工作適用性一般來說，在生產企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法，從事管理或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法；大公司中，總經理、管理人員或專業(yè)人員宜采用以結果為導向的考評方法，低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。在這個階段，應從以下方面入手，進一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展：1考評者績效管理能力開發(fā)；2被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；3績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4企業(yè)組織的績效開發(fā)。薪酬管理與企業(yè)發(fā)展是相輔相成的。崗位評價的功能：1在一個企業(yè)內建立一般的薪酬標準，使其與同地區(qū)、同行業(yè)類似企業(yè)保持同等水平，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水平；2在一個企業(yè)內確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值；3使新增的機構與原有的崗位保持適當?shù)男匠晗鄬π浴０ㄓ嫊r工資、計件工資、獎金、計件超額工資、各種津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資（其他工資）等。補充養(yǎng)老保險設計程序：1確定補充養(yǎng)老保險的來源（完全企業(yè)負擔、企業(yè)與員工共同負擔）；2確定每個員工和企業(yè)的繳費比例；3確定養(yǎng)老金支付的額度（確定養(yǎng)老金的計算基礎額、確定養(yǎng)老金的支付率）；4確定養(yǎng)老金的支付形式（一次性、定期、一次性與定期相結合）；5確定實行補充養(yǎng)老金的時間；6確定養(yǎng)老金基金管理辦法?？陀^情況包括：發(fā)生自然災害或企業(yè)事故，企業(yè)調整生產任務，企業(yè)分立、合并、遷移廠址，以及勞動者個人情況發(fā)生變化要求調整工作崗位或職務等；3提出勞動合同變更的一方應提前書面通知對方，并要平等協(xié)商一致方能變更合同。勞動者以辭職的形式解除勞動合同必須提前30天書面通知，需賠償?shù)膿p失：1用人單位招收錄用所支付的費用；2用人單位支付的培訓費用；3對生產經營和工作造成的直接經濟損失；4勞動合同約定的其他賠償費用不得解除勞動合同的條件：1患職業(yè)病或者因工負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的；2患病或者負傷，在規(guī)定的醫(yī)療期內的；3女職工在孕期、產期、哺乳期內的；4法律、法規(guī)規(guī)定的其它情形。二按照承擔法律責任的要件的分析方法分析勞動爭議：1分析確定勞動爭議當事人所實施的行為。（8點）勞動安全衛(wèi)生管理制度包括：1安全生產責任制；2安全技術措施計劃管理制度；3安全生產教育制度；4安全生產檢查制度；5重大事故隱患管理制度；6安全衛(wèi)生認證制度；7傷亡事故報告和處理制度（事故分類、事故報告、事故調查、事故處理）；8個人勞動安全衛(wèi)生防護用品管理制度；9勞動者健康檢查制度女職工與未成年工的特殊勞動保護制度：1禁止安排女職工從事不利于身體健康的工作（5點）：1）礦山井下作業(yè)；2）森林業(yè)伐木、歸楞及流放作業(yè)；3）第四級體力勞動強度的作業(yè)；4）建筑業(yè)腳手架組裝和拆除作業(yè)，以及電力電信行業(yè)的高處架線作業(yè)；5）標準以上的負重作業(yè)未成年工特殊保護制度（5點）：1最低就業(yè)年齡規(guī)定；2禁忌勞動范圍；3對未成年工實行定期健康檢查；4使用未成年工實行登記制度；5對未成年工必須在上崗進行職業(yè)安全衛(wèi)生教育、培訓。3分析確定當事人行為與危害結果之間是否存在直接的因果關系；4分析確定行為人的行為是否有主觀點的過錯。期限：13年簽訂集體合同的程序：1明確集體合同的主體；2集體合同協(xié)商（包括協(xié)商準備、討論、審議、簽字）；3勞動行政部門審核訂立集體合同應遵循的原則：1內容合法原則；2平等合作、協(xié)商一致原則；3兼顧所有者、經營者和勞動者利益原則；4維護正常的生產工作秩序原則集體合同的概念：是集體協(xié)商雙方代表根據(jù)勞動法律、法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項，在平等協(xié)商一致的基礎上簽訂的書面協(xié)議。2勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位規(guī)章制度的；3勞動者嚴重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的。勞動合同的訂立和變更主要包括：1訂立、變更勞動合同的原則；2訂立勞動合同的程序；3法人授權書；4勞動合同的續(xù)訂與變更訂立、變更勞動合同的原則：1平等資源協(xié)商一致的原則即訂立勞動合同的程序要合法；2不得違反法律、法規(guī)的原則即訂立勞動合同的主體要合法、內容要合法訂立勞動合同的程序：1要約和承諾；2相互協(xié)商；3雙方簽約法人機關是法人的權利能力和行為能力的行使者。主要內容包括：勞動保護計劃、非工作時間給付、服務及額外津貼、非財務酬賞。調查問卷設計的注意事項（12點見教材190—191）制定薪酬計劃的工作程序：1通過薪酬調查，比較本企業(yè)同市場上相應崗位的薪酬總水平；2根據(jù)企業(yè)財力情況、人力資源策略確定企業(yè)的薪酬水平；3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；4根據(jù)上述步驟畫出一張薪酬計劃計算表；5對比業(yè)務收入和薪酬計劃總額，根據(jù)對比結果決定是否調整薪酬計劃總額；6各部門確定本部門的薪酬計劃，由人力資源部匯總；7對比匯總結果和薪酬計劃，如不一致再進行調整；8將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批。薪酬管理的內容包括：1崗位評價與薪酬等級；2薪酬調查；3薪酬計劃；4薪酬結構；5薪酬制度的制定與調整；6人工成本測算有效薪酬管理應遵循的原則：1對外具有競爭力原則 支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；2對內具有公正性原則 支付相當于員工工作價值的薪酬；3對員工具有激勵性原則適當拉開員工之間的薪酬差距崗位評價的工作程序：1 選擇崗位分析的方法進行崗位分析；2成立崗位評價小組；3選擇崗位評價的方法進行崗位評價。具體辦法：1獲得高層領導的全面支持；2贏得一般員工的理解和認同；3尋求中間各層管理人員的全心投入?？荚u的指標應當具有代表性和典型性。企業(yè)培訓的基本目標是進行人力資源開發(fā)。企業(yè)培訓的成功有賴于培訓制度的指導與規(guī)范。離職面談的內容：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結論等。招聘計劃一般包括：1人員需求清單；2招聘信息發(fā)布的時間和渠道；3招聘團人選；4招聘者的選擇方案；5招聘的截止日期；6新員工的上崗時間；7招聘費用預算；8招聘時間表；9招聘廣告樣稿招聘人員的選擇技巧：1企業(yè)主管應積極參與招聘活動；2招聘人員的標準之一是熱情；3招聘人員應當是一個公正的人；4招聘人員的其他要求，品德高尚，文明、辦事高效等。工作分析方法的選擇：1根據(jù)目標進行選擇；2根據(jù)崗位特點進行選擇；3根據(jù)實際條件進行選擇工作說明書的主要內容9項：1工作標識；2工作綜述；3工作活動和工作程序；4工作條件與物理環(huán)境；5社會環(huán)境；6工作權限；7工作的績效標準；8聘用條件；9工作規(guī)范工作說明書的編寫要求：1清晰、2具體、3簡短 在描述一個崗位的職責時，應選取主要職責進行描述，一般不超過68項。人力資源管理費用預算的基本依據(jù)：費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”。企業(yè)內部人力資源供給預測方法：人力資源信息庫法；管理人員接替圖表法；馬爾可夫模型人