【正文】 常由多項(xiàng)工作業(yè)績(jī)綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長(zhǎng)、工商稅收入庫(kù)情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤(rùn)中提取。（3）已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國(guó)有）企業(yè)，經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者主動(dòng)辭職。引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。生理上的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。（4）（5）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國(guó)家的情況。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。（2）逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。（1）權(quán)力需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià) 成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。（3）職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。要點(diǎn)包括：（1）因此，決策者對(duì)于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。關(guān)系需要。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。Maslow）各需求包括：●如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）●激勵(lì)保健雙因素理論（）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）職務(wù)、地位個(gè)人生活激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。激勵(lì)措施平臺(tái)方案1：平臺(tái)方案5：平臺(tái)方案9：三、需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識(shí)、技能、認(rèn)同和忠誠(chéng)心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。不過員工對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來。一個(gè)方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠(chéng)心，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的影響的時(shí)候。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動(dòng)中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動(dòng)中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 第一，分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。通過信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。雙向交流。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。流動(dòng)形態(tài)勞動(dòng)最終會(huì)凝結(jié)為物化勞動(dòng)形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來衡量，成為計(jì)件工資的依據(jù)。（5）工作的危險(xiǎn)性。第三，減少勞動(dòng)力流動(dòng)。（4）勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。但是目前國(guó)外一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)工資級(jí)差的“矮化”，意為工資級(jí)別數(shù)目減少，每個(gè)級(jí)別之間工資幅度拉寬，各級(jí)之間有交叉。責(zé)任程度。影響因素。（3）如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大”的級(jí)差，如下圖：不規(guī)則級(jí)差工資變動(dòng)不規(guī)則級(jí)差在確定上較其他級(jí)差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律?？己硕?jí)是指對(duì)參加定級(jí)雇員按規(guī)定進(jìn)行考核（考試），合格者按照其所達(dá)到的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級(jí)。比照定級(jí)是在工作崗位發(fā)生變化以后，比照新崗位的職務(wù)或其他定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級(jí)。有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)等形式。以企業(yè)內(nèi)。最低工資標(biāo)準(zhǔn) 最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)中從事最簡(jiǎn)單、最不熟練勞動(dòng)者，單位工作時(shí)間的工資數(shù)額。（二）A式中：an為某一等級(jí)的工資等級(jí)系數(shù)；R為級(jí)差公比；n為某一等級(jí)工資所在的等級(jí)數(shù)目；A為工資等級(jí)表的倍數(shù)；N為最高等級(jí)數(shù)目。an=R計(jì)算等級(jí)系數(shù)。即各工資等級(jí)之間以累退的比例逐級(jí)遞增。A1式中：D為等比級(jí)差；N為工資等級(jí)數(shù)目；A為工資等級(jí)表的倍數(shù)?！氨稊?shù)”的確定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級(jí)勞動(dòng)復(fù)雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級(jí)工資現(xiàn)實(shí)達(dá)到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。 工資等級(jí)線 工資等級(jí)線是指在工資等級(jí)表規(guī)定的等級(jí)數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的起點(diǎn)等級(jí)和最高等級(jí)線之間的跨度線。勞動(dòng)熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗(yàn)積累多的工作，工資等級(jí)數(shù)目設(shè)置的多，反之，設(shè)置的少。（6）產(chǎn)品的需求彈性。2．外在因素。這種高工資的作用一方面用于補(bǔ)償他們的體能消耗、耐力和冒險(xiǎn)精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵(lì)和安慰。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時(shí)也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。貫穿在工作評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。第二，組織分配行為的分配對(duì)象是獎(jiǎng)酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無法省略的。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。設(shè)計(jì)各種各樣的外在行獎(jiǎng)酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個(gè)人的外在性需要和內(nèi)在性需要。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識(shí)到人的能力是可以提高和發(fā)展的。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡(jiǎn)單明了的、甚至可成為美妙的價(jià)值觀的激勵(lì)有關(guān)的。個(gè)人加入組織的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動(dòng)機(jī)對(duì)工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動(dòng)機(jī)。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到一下幾點(diǎn)：（1）目標(biāo)要簡(jiǎn)潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡(jiǎn)單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個(gè)，一個(gè)是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個(gè)是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。低熱情、低能力對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1）勿留性。Ⅱ型人才：構(gòu)造員工分配格局的合理落差。在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。3.由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。平臺(tái)方案10：平臺(tái)方案6：平臺(tái)方案2：在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。當(dāng)事人心安理得。3.企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。如衣、食、睡、住、水、行、性●一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。組織同化（Organizational前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。勒波夫（）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)ERG理論的評(píng)價(jià) 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對(duì)需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。（1）（3）（3）組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。（3）他們常常表現(xiàn)出喜歡爭(zhēng)辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計(jì)適于這些需要時(shí)，他們就能最好的進(jìn)行工作。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。人們?cè)谧约簩?duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。通行的激勵(lì)措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。X理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個(gè)國(guó)家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。（3）如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義,其一,獎(jiǎng)懲要公平.激勵(lì)的明確性原則包括三層含義,其一,明確。目標(biāo)結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（4）具體操作要點(diǎn)（1）國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。報(bào)酬模式年薪=基薪＋加薪（1）隨著時(shí)間的推移，企業(yè)定期對(duì)工資制度作出評(píng)估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實(shí)施拉大收入差異的工資制度。（4）（3）（2）薪資管理綜述與策略（1）考績(jī)與工齡相結(jié)合。對(duì)員工工齡工資制定方法。對(duì)員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。確定等級(jí)間的級(jí)差，拉開等級(jí)間的檔次。 ①①項(xiàng)目包干工資制。類似于計(jì)件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。優(yōu)點(diǎn)：適合范圍：