【正文】 司的程序，強迫他簽署了業(yè)績提高計劃。他們的心態(tài)也會從積極轉向消極。新學期的學生下定決心好好學習，認真做作業(yè)，取得好成績?！　?yōu)秀的領導者顯然將時間放在可以重要不緊急的控制區(qū)，但是這個區(qū)域的事件是什么呢？影響區(qū)又包括哪些事件呢？　　目標決定態(tài)度　　有經驗和能力的銷售人員業(yè)績卻不如另外一位的關鍵原因是因為后者的積極的態(tài)度。 　　“我理解你為什么會有這樣的想法，但是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售人員的職責。在接下來的季度里，我有幾次與他一起拜訪客戶，他表現(xiàn)得更好。三天以后，他們終于將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局。　　銷售人員立即自我介紹，講明情況并希望能將標書發(fā)給自己?？蛻敉泼撝f，我這里沒問題，但你必須得到我們處長的同意，處長在洛陽開會?！　〉谝晃讳N售人員是客戶推薦的，幾乎沒有相關的銷售經驗；他進入公司后負責河南市場，第一次出差的時候，他將全部的目標客戶跑了個遍?！　≈朴嗕N售計劃、輔導（指導）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加銷售技能培訓、了解行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善銷售激勵機制和招聘新的銷售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域。我們不妨將銷售主管日常需要做的事情列出來，放在時間分配表中進行分析。”我拿出了一張準備好的掛圖，“這是一張時間分配圖，大家覺得我們應該將時間使用在哪個區(qū)域？” 　　在這張圖上，所有的工作都可以分成四類：第一區(qū)：不重要不緊急；第二區(qū)：重要不緊急；第三區(qū)：重要緊急；第四區(qū)：不重要緊急的事情?！彼麄儧]有一個統(tǒng)一的答案?！薄　　澳悄氵€希望他們輕松？不是應該給他們施加壓力嗎？”　　“我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了，難道我要還逼他們跳樓嗎？已經有人辭職了，壓力壓到了極點了?！　　拔沂窒碌匿N售經理們總是抱怨銷售任務很重，壓力太大，沒有時間休息。”　　“百分之三十?！斑@意味著，你還大有潛力，你的潛力絕不僅僅是戴爾公司的一個銷售經理，管理七八個人，一個季度完成七八千萬的銷售額，每個月掙二三萬的薪水，你還有更大的潛力。這個錯誤就是大家將時間放到重要且緊急的事情中了。上述兩類顯然不是一位銷售主管的工作重點。毛澤東和劉備都是比周恩來和諸葛亮更優(yōu)秀的領導者。要投這個標，他要付出很大的代價，需要立即請工程師從北京飛過來，做報價、合同和一份高質量的建議書。他上去敲門敲了很久，沒人理會?！　∵@僅僅意味著有了一個機會，他向公司請求工程師第二天飛往鄭州，他的想法是死馬當活馬醫(yī)，即使輸了也沒關系，下次投標的時候至少可以混個人熟和臉熟?！　×硪晃皇菑钠渌块T轉來的老員工，他已經加入公司一年了，并多年的同類產品銷售經驗。我仔細地與他一起討論他的客戶的情況，例如，哪些部門是使用部門，誰負責采購，客戶的使用現(xiàn)狀是什么，客戶的主要決策人是誰，我發(fā)現(xiàn)他根本不了解客戶情況 　　最后，他承認很久沒有去拜訪客戶了?！　】刂茀^(qū)與影響區(qū)　　重要不緊急的區(qū)域是可以控制的，因此稱為控制區(qū)。　　幸運的是，當一個人剛剛從事他喜歡的工作的時候，都具備積極的心態(tài)。聽他們的抱怨可以了解到他們失去積極心態(tài)的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。抱怨無濟于事，只能幫人們找到失敗的借口，但是一些銷售人員在沒有完成任務時總是找一些理由為自己辯護。我的一位朋友曾經做銷售很成功，他說過：“在我做銷售人員的時候，經常遇到很艱苦的項目，別人都認為我輸定了，競爭對手已經去慶祝了，但是我一定不放棄，只要合同沒有簽，就要與客戶爭取到最后一分鐘，直到把這個項目贏回來。產品的特點、優(yōu)勢以及對客戶的好處構成了產品知識的核心。我們通常將知識與技能合在一起稱作能力。　　提到團隊的知識、技能和態(tài)度；控制和改善銷售過程，樹立正確銷售目標是決定銷售團隊業(yè)績的內在因素，這些事件處于控制區(qū)。但是這個區(qū)域的事件是很多還是很少呢？優(yōu)秀的領導者知道控制區(qū)的事件并不很多，而是非常地少，這是優(yōu)秀領導者與普通領導者的另外一個重要的區(qū)別。　　關于銷售團隊成員可以歸于人員要素；關于目標的事件可以歸納為戰(zhàn)略要素；關于制度和流程的事件可以歸于運營流程要素。結合的關鍵則在執(zhí)行?！　≡趫?zhí)行過程中，重新回到戰(zhàn)略、人員與運營流程上來，就是從自己可以控制的內部因素入手，將銷售管理變成良性循環(huán)，由內到外改善業(yè)績。諸葛亮在用人方面就遜色很多，魏延還是劉備所發(fā)掘的人才，武將之中只有一個姜維可以稱道，其它都是與廖化同一個級別的人物?！　∥覀儗⒔ㄔO網站的任務分配給了負責公司市場的同事，她表現(xiàn)一貫良好，一定可以勝任?！　　霸谶@個季度，應該怎樣做呢？”　　“首先，我打算及時更新我們的新聞和動態(tài)；其次我打算將論壇做好，吸引更多的會員，他們會增加跟多新貼。”　　此后的每個周末，訪問次數(shù)、會員數(shù)量、論壇主題和回復次數(shù)的報表都會提交到出來。因此第一季度的問題在于沒有將人員、戰(zhàn)略和流程進行有效的結合。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。當我從一位副總裁辦公室出來后去參觀華為的實驗室?！　　八麄兊膬r格非常有競爭力。我們西門子在這個領域是公認最好的?！　　翱墒窃囉媒Y果說明地不是很清楚嗎？”　　“由于試用結果，華為得到了訂單。所以，試用結束的時候，華為的結果更好。假期很開心，我興奮地想著第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。其實，我的工作對我來講已經不僅是份工作，而是喜歡的事業(yè)。第一次與他開會的時候，Rajeev就拿出了一份報表，報表顯示在戴爾中國公司的銷售人員人均銷售額只有大約400萬元，但是在戴爾美國公司的同樣指標是大約250萬美元，幾乎是那邊的六分之一（戴爾不計算增值稅在銷售額中）　　“我希望在兩年內將人均銷售額提高到一百萬美元。當然隨著級別的提高，薪水也隨之提高了百分之四十，達到了7000元?！　　霸诠具€好嗎？”　　“很好啊?！薄　T工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達到自己的人生理想，這就是職業(yè)生涯規(guī)劃?！　”憩F(xiàn)：是否能夠發(fā)展自己的生涯呢？就要看員工的表現(xiàn)了，表現(xiàn)來自于績效考核的結果。員工獲得發(fā)展并承擔更大的責任，這是一個員工和公司雙贏的結果。換了公司，成為一個部門的主管，業(yè)績不錯，但幾年后新來的總監(jiān)讓他很不爽，而且做銷售總是出差，也許可以嘗試一下其它的工作。相反，我有很多朋友現(xiàn)在IBM和聯(lián)想工作了很多年，IBM和聯(lián)想并不是行業(yè)中收入最高的公司，依然吸引他們的其實包含了很多。而職業(yè)生涯規(guī)劃就是員工在企業(yè)長期發(fā)展的路徑，這個長期規(guī)劃是短期目標的基礎。　　年底時，公司開始按照規(guī)定進行績效評估了。第二個問題是：你在未來二至三年內的規(guī)劃是什么？他開始猶豫起來，因為他已經開始辦理移民手續(xù)，大約一年左右就可能離職出國了。他也咬著牙沒有去和老板談，但是免不了郁悶?！　〉聡擞媚抗饪粗业呐笥眩瑔柕溃骸拔铱梢蕴婺阒v嗎？時間已經快到一年了。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分成五個等級。對于看不到希望的最差的員工，還要請他們走人。三到六個月后到一年內，新員工進入了成長期，在這個階段他們已經掌握到了足夠的知識和技能，開始達到公司的平均業(yè)績水平。我認為，一個人的幸福來自兩個方面：從事自己喜歡、擅長和有回報的工作；和自己喜歡的人生活在一起。員工的發(fā)展其實有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉職（Rotation），在實際工作中經常被忽略的是轉職?！　€人發(fā)展計劃是對績效進行評估后的必行的步驟，但是如何對待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢？第五節(jié) 業(yè)績改進計劃 　　我離開IBM加入新公司組建新的銷售團隊時，從自己以前的代理商招來一位銷售人員?！　〉谒膫€季度開始了，我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話。為什么？”　　“剛丟了一個單子?！澳阌X得我應該怎么辦呢？”　　“你覺得自己適合做直銷嗎？其實你以前渠道做的很好啊。但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎？”　　“為什么要和他們談？”　　“這需要人力資源的同意，而且我想申請額外的一個月薪水給你。這不完全是員工的問題，因為公司既然通過面試請員工進來，就對他承擔了責任。這時應該勇敢地面對問題，而不是逃避。從保護勞動者的權益來講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護員工不受惡意的侵犯，這個條款使得公司不能無償?shù)亻_除員工，而要對員工的離職進行適當?shù)难a償。這些目標用應該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經過與員工的討論和商量，并取得員工認可的。這樣，任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。當時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算，在那個季度，為了鼓勵員工超額完成任務，超出部分的獎金以兩倍計算。　　他的前任也曾經面臨同樣的局面，前任的措施是控制費用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的手機話費報銷標準壓縮一半。在第二個季度里，他大大地超出了任務。同樣，目標完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。反之，對于一位指標完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。 第七節(jié) 獎勵方案 　　在幫助一家國內的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內幕?！薄　　按_實不少，你們真是精明。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎勵體系?！　∵@樣還不夠，超出業(yè)績目標的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達到業(yè)績目標的銷售人員的獎金比例沒有降低?！　鹘y(tǒng)的績效管理被使用了千百年，是成功的對員工進行評估的工具，這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問題。平衡計分卡的四類指標分別是：　　績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標，部門的目標分解到個人目標，這些目標是對員工進行評估和考核的基準?！　∮_成指標，還依賴于銷售團隊成員的能力。這四個維度是財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務指標(財務)與非財務指標(客戶、內部業(yè)務流程和學習成長)之間的平衡。 　　領先指標與滯后指標之間的平衡?！　≡谙旅娴恼鹿?jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標、客戶市場、流程和員工發(fā)展四個方面來探討銷售團隊的績效管理?！　∑渌膭游飬s在袖手旁觀，老虎、獅子呆呆地看著諾亞，沒有任何行動。一年以來。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥，但卻看著這個情景，樂得東倒西歪。一個風雨交加的夜晚，洪水將要來臨的時候，把森林中的動物裝入大船，駛往遠方的大陸。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。因此，績效考核必須與提升員工能力同時進行。財務指標可以明確地告訴銷售人員應該做什么，但是沒有告訴員工應該怎么做。傳統(tǒng)的績效考核指標只有財務的目標，像銷售額、毛利潤、應收賬款、費用等等，這些指標告訴銷售團隊應該做什么了，但是他們還是不知道應該如何去做，他們也不知道應該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力。獎勵系數(shù)的設定可以按照下面的表格中的原則設置?！　√岢桑教岢杀壤齒 KPI得分X 銷售額（毛利潤）　　提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎勵機制的一個輔助手段。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案?！薄　　氨热缒?？”　　他四周看了看，說道：“你知道的，汽車保險的利潤是很高的，所以有時我會將客戶送到保險公司投保?！　　澳阏埧?？我來吧?！　榱朔乐狗艞壞承┲笜硕_到其它指標的情形發(fā)生，還需要對KPI得分做額外的限制。　　在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實線?！　∷粌H僅應得了這個季度的業(yè)績，也應得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。　　他承諾當季度可以完成銷售任務的員工就有機會抽取寶馬轎車。公司上下在共同為她慶祝的同時，也開始為高額的獎金發(fā)愁。因此，讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關系。這個的計劃的主角應該是員工，而不應該是其它的人，即使這個計劃需要別人的配合。業(yè)績改進計劃（Performance Improvement Plan）就是一個解決這個問題的途徑。員工會漸漸喪失自信，得不到應有的發(fā)展機會，不采取措施會再浪費更多的時間。同時，也必須對問題員工采取堅定和及時的措施，拖延和懦弱只會使問題越來越嚴重?！薄　　罢Ｒ崆傲骄攀欤钌僖?。”　　“其實，你最近已經很努力了。”　　“這個季度還有兩個月，能做到多少？”　　“能做一半吧?！薄　　艾F(xiàn)在手里有多少訂單在做？”　　“大概五六個，總共一百多萬吧。　　第一個季度下來，他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多。流水不腐，戶樞不蠹，一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處，公司通過轉職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經驗和理解帶入了新的部門?！　≡诮o予員工提升前，應該先了解員工的打算，歸根結底這是員工的事情，也許員工早有打算。就像任何自然規(guī)律一樣，一個員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進入了衰落期，業(yè)績開始緩慢下降，有時還會出現(xiàn)其它的負面的事件?！　T工的發(fā)展曲線　　與加薪等激勵方案相比，員工更加關心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務是緊密相連的。主管們評估銷售團隊每個成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級，通過加薪