【正文】 些需求，接受訂單，評估信用，設(shè)計產(chǎn)品，采購物料，制作加工，包裝發(fā)運，結(jié)帳，產(chǎn)品保修等等。正是因為這些原因，業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素（Key Success Factors； KSF）”就變成一個重要的研究領(lǐng)域?！傲蟆睍嬍聞?wù)和咨詢公司中的兩家1994年分頭作過調(diào)查研究，而得出的結(jié)論差不多一致： 75％至80％的美國最大公司已經(jīng)開始再造，今后幾年里會進一步致力于“重組”。 BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25%），而且不再負責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)，這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了75%的人力資源。促使福特公司認真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達汽車公司。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式（Single Point of Contact），如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。 簡而言之，從美國實施業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)驗看，進行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類： 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：1) 強調(diào)客戶滿意2) 使用業(yè)績改進的量度手段3) 關(guān)注于業(yè)務(wù)流程4) 強調(diào)團隊合作5) 對企業(yè)的價值觀進行改造6) 在組織中降低決策的層級7) 高層管理人員的參與 但是，BPR與BPI仍然有著顯著差別。 戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍。斯密制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動了。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。甚至在市場營銷領(lǐng)域，“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。在現(xiàn)今的現(xiàn)實世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒有一樣是可以預(yù)料或保持不變的。在這個過程中，管理人員有意或無意地從事著業(yè)務(wù)流程重組的工作。 在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利Hammer本人甚至被《Business Week》評為本世紀的最有影響力的四位管理大師之一?？茖又浦薪M織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導(dǎo)致延誤時機和決策過程失誤。18世紀以來，從亞當(dāng)如今的“買方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價格，而且還要追求產(chǎn)品的個性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟的效益。知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨個人的創(chuàng)新。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟時代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)模化大生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。TQM注重對生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強化各部門的職責(zé)，強調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客（Internal Customer）”的概念和形式進行銜接。特別是而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。工業(yè)經(jīng)濟時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都非常簡單易學(xué)。實現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。 業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的特點18世紀產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。企業(yè)通過應(yīng)用MRP II系統(tǒng)進行庫存控制并實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟時代后期企業(yè)管理的另一個特點。 面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實際上也是勞動分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)管理的又一個重要特點。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。但在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運營對規(guī)模化企業(yè)高成本運營直接產(chǎn)生競爭威脅。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。作者本人在走訪國內(nèi)企業(yè)的過程中，也發(fā)現(xiàn)一些有遠見的企業(yè)家在思考并提倡員工考慮其日常行為（或業(yè)務(wù)流程）與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，因此，相信未來還會有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長的成功之路。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。”這里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。業(yè)務(wù)流程重組在諸多的形式中有其獨特的優(yōu)勢，它實際上開創(chuàng)了自亞當(dāng)80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力。 正是由于這三股力量的影響，企業(yè)家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點、成功要素等不再進行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出的，25萬冊則在日本售出。Hammer本人則前后為來自1000多家世界著名大公司的1萬多人（Hammer稱之為“企業(yè)革命的后備軍”）舉辦了重組技巧的培訓(xùn)班。面向作業(yè)流程作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認同的有價值的產(chǎn)出。長期以來，美國的企業(yè)是以技術(shù)推動的，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。企業(yè)的基本使命在于“創(chuàng)造價值”，對于自己來說是獲得股東價值，對于客戶來說則是提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。了解顧客，是不是就簡單地等價于收集信息呢？當(dāng)然不是。導(dǎo)致信息失真的原因很多，這里僅談?wù)労苡幸馑嫉摹癇ullwhip效應(yīng)”（也稱“Forrester效應(yīng)”）。由于人的文化背景、知識結(jié)構(gòu)和思維方式等都有差異，所以同樣的信息經(jīng)過不同人的處理之后，它們對于決策過程的價值也會不同。* 但是，這種獨立也是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。由這個例子不難看出，實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。日趨激烈的市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對企業(yè)具有生死存亡的意義。1960年前后，由APICS的物料需求計劃（Material Requirements Planning, 簡稱MRP）委員會主席Joseph Orlicky等人第一次運用MRP原理，開發(fā)了一套以庫存控制為核心的微機軟件系統(tǒng)。訂貨點法的假設(shè)條件是：對各種物料的需求是相互獨立的；物料需求是連續(xù)發(fā)生的；提前期是已知的和固定的；庫存消耗之后，應(yīng)被重新填滿。這些輸入信息經(jīng)過系統(tǒng)加工處理后輸出：下達計劃訂單的通知、日程改變通知、撤消訂單的通知、物料庫存狀態(tài)分析的備用數(shù)據(jù)；未來一段時間的計劃訂單。此外，在實際使用MRP系統(tǒng)時，對于物料采購計劃不能實現(xiàn)的部分，也得依靠人工進行調(diào)整與落實。它能對生產(chǎn)中的人力、機器和材料各項資源進行計劃與控制，這一點已大大超越了MRP系統(tǒng)的資源計劃范圍，從而使生產(chǎn)管理對市場的應(yīng)變能力大大增強。事實上，許多子系統(tǒng)所做的事情實質(zhì)上都是相同的，只不過角度不同而已。但問題在于，經(jīng)營規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃是分別制訂的。l MRP II 的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。在工業(yè)經(jīng)濟時代： 企業(yè)管理是圍繞著以一種獨特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。因為，在存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。知識經(jīng)濟時代的目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。在工業(yè)經(jīng)濟時代中，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。 競爭空間的擴大。在ERP系統(tǒng)的這種設(shè)計思想中體現(xiàn)出：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求快速變化的能力增強。 目前，任何一個企業(yè)都能感受到國際化競爭的壓力以及隨著席卷全球的信息化革命的沖擊，日益激化的競爭市場將使企業(yè)越來越感到原有的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付面臨的挑戰(zhàn)。它必將是下個世紀ERP系統(tǒng)改進和進一步發(fā)展的一個方向。這樣就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場的需求變化，快速作出正確的決策、隨之改變原有的計劃，并以最快的速度執(zhí)行這些變化。 時間進入八十年代，市場競爭激烈程度加劇，市場和客戶需求變動加速，企業(yè)對內(nèi)部資源的計劃管理范圍進一步擴大，實現(xiàn)了對企業(yè)物料、人力、機器設(shè)備、資金和時間等全部資源的有效管理，并對企業(yè)超出生產(chǎn)活動之外的各項活動，如產(chǎn)品銷售、財務(wù)管理、企業(yè)決策等進行集成一體化管理。中國民族企業(yè)管理軟件加中國人自己的專業(yè)化管理咨詢隊伍才是提高中國企業(yè)管理水平的唯一途徑。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，強調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計、制造、銷售、運輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了。ERP系統(tǒng)與MRPII的區(qū)別 ERP是在MRPII基礎(chǔ)上進一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，為了進一步弄清ERP系統(tǒng)的概念及其主要功能，需要弄清ERP與MRPII之間的區(qū)別。 九十年代以前的管理總是面向企業(yè)內(nèi)部，管理的目標(biāo)也總是生產(chǎn)成本與生產(chǎn)效率。 因此，IRP也必將成為下一世紀企業(yè)管理軟件發(fā)展的另一重要方向。在今后知識經(jīng)濟時代進一步向前發(fā)展的情況下，創(chuàng)新加速與市場需求的瞬息萬變是不可避免的。它不僅包括對產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的重整，還要涉及到與之相關(guān)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)管理流程。ERP系統(tǒng)提供了可對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。競爭不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。 取得競爭優(yōu)勢的變化。但是知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟經(jīng)濟時代有所不同。企業(yè)在市場化競爭中發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)發(fā)展仍受到地域性限制。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。l MRP II具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果。而事實上，經(jīng)營規(guī)劃就其基本形式來說，如果不考慮研究開發(fā)以及其他不與生產(chǎn)直接相關(guān)的部分，那么不過是把生產(chǎn)規(guī)劃的總和用貨幣來表示而已。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問題也越多。此外，當(dāng)時的計算機性能尚不能使計劃總是保持反映最新的需求信息，而人們也未理解如何真正駕馭計劃來做到這一點。而且MRP系統(tǒng)也沒有涉及車間作業(yè)計劃及作業(yè)分配，這部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保證作業(yè)的最佳順序和設(shè)備的有效利用。七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)由于運行MRP系統(tǒng)的前提條件是要有一個主生產(chǎn)計劃，這意味著在已經(jīng)考慮了生產(chǎn)能力的情況下，有足夠的生產(chǎn)設(shè)備和人力來保證生產(chǎn)計劃的實現(xiàn)。六十