【正文】 義。譬如:銷售員的職責(zé)僅僅注重如何銷售產(chǎn)品,如何爭取定單,但往往忽視了收集和分析市場(chǎng)信息的職責(zé),忽視了客戶服務(wù)的職責(zé)等。對(duì)部門已有的職能,要對(duì)其運(yùn)作的質(zhì)量進(jìn)行審定,以確定該職能是否達(dá)到了相應(yīng)的要求。值得指出的是,戰(zhàn)略規(guī)劃是有階段性的,但企業(yè)的基礎(chǔ)管理卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要前提,其意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所起的作用。但是由于公司戰(zhàn)略的制訂本身就缺少各部門的參與,因此存在公司各部門對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性和重要性是否認(rèn)同的問題。要進(jìn)行成功的二次創(chuàng)業(yè),就要有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。大家對(duì)企業(yè)三年規(guī)劃有何看法？ 討論發(fā)起：liethes在咨詢行業(yè)混了近年，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面，有較強(qiáng)的“三年規(guī)劃”的需求。其實(shí)，它也并非高不可攀。知識(shí)更新速度的加快，使得競爭中的企業(yè)必須調(diào)整人力資源管理方式。倘若延續(xù)下去，有可能危及企業(yè)的生存?！　　！　∪绾螐募姺睆?fù)雜的市場(chǎng)現(xiàn)象識(shí)別出潛在的未來需求和未來市場(chǎng)，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整；將是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的主要目標(biāo)。加劇了廠商的競爭。　　3．項(xiàng)目管理的低效率。在朗訊的高級(jí)經(jīng)理層中，新英格蘭白人文化居絕對(duì)主導(dǎo)地位?！　±视嵔?jīng)營管理存在的失誤自2000年6月以來，朗訊的股票市值一路下挫；投資者不約而同地紛紛拋售。其麾下的貝爾實(shí)驗(yàn)室被公認(rèn)為世界頂級(jí)實(shí)驗(yàn)室，一度引領(lǐng)業(yè)界潮流，并以擁有過12位企業(yè)管理—邊緣競爭目 錄邊緣競爭大家對(duì)企業(yè)三年規(guī)劃有何看法大家在工作中企業(yè)的哪里用到了戰(zhàn)略感悟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)于“戰(zhàn)略導(dǎo)向”與“組織績效”的討論華為思科事件討論家族企業(yè)如何用人品牌摧毀戰(zhàn)略企業(yè)的管理的根本目標(biāo)是什么企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的國際比較如何區(qū)分戰(zhàn)略和策略我對(duì)戰(zhàn)略的一些理解我對(duì)戰(zhàn)略的理解也說企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理也要顧客導(dǎo)向制訂戰(zhàn)略的原則與方法最基本的管理思維就是發(fā)現(xiàn)問題 邊緣競爭 討論發(fā)起：hi_windows現(xiàn)在戰(zhàn)略管理更多的是討論邊緣競爭，其實(shí)SWOT分析并不能分析出什么，請(qǐng)家人發(fā)表觀點(diǎn)！Hover：我覺得學(xué)術(shù)界常常喜歡討論些前沿的問題，比如SWOT剛剛提出來也是一個(gè)寶，不過時(shí)間是檢 驗(yàn)一個(gè)管理工具生命的最好標(biāo)準(zhǔn)呢。急截止到9月底，朗訊的市值已跌去了55%以上，而標(biāo)準(zhǔn)普爾、摩根等評(píng)級(jí)公司的分析師也紛紛降低了朗訊的資信等級(jí)。進(jìn)入董事會(huì)的高級(jí)經(jīng)理中，只有一名婦女，沒有非洲裔、亞裔等少數(shù)民族成員。貝爾實(shí)驗(yàn)室名滿天下，向來是通訊、材料、電子工程業(yè)界頂尖人才心中的圣地。面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)需求，朗訊仍舊以“不變應(yīng)萬變”，未及時(shí)作出調(diào)整。以往的管理追求科學(xué)精確，力圖實(shí)現(xiàn)管理的穩(wěn)定?！　?．資源整合的同步。企業(yè)的經(jīng)營目的應(yīng)從利潤最大化轉(zhuǎn)為滿足顧客的需求和偏好。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代；如何吸引、激勵(lì)有創(chuàng)新意識(shí)的精英？如何留住他們？公司應(yīng)當(dāng)如何促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)？如何使得企業(yè)的薪酬體制與績效體制在競爭激烈的人才爭奪中具有吸引力？面臨全球競爭時(shí)，如何將全球各種族的人才網(wǎng)羅麾下，并實(shí)現(xiàn)公平對(duì)待？如何協(xié)調(diào)融合本公司內(nèi)不同的文化背景與種族、國籍的人才？都是管理者必須研究的問題。例如，海爾的“市場(chǎng)鏈”依托其網(wǎng)上平臺(tái)，力圖實(shí)現(xiàn)顧客、員工、管理者三位一體的雙向互動(dòng)，以迅速提高公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。 長遠(yuǎn)的總體戰(zhàn)略容易感覺太空，不好指導(dǎo)實(shí)際；而無比實(shí)際的年度計(jì)劃預(yù)算又基本上只有數(shù)字，看不出前進(jìn)的大方向來。但事實(shí)上,戰(zhàn)略規(guī)劃是大多數(shù)民營企業(yè)普遍薄弱的環(huán)節(jié),企業(yè)對(duì)公司未來的發(fā)展規(guī)劃大都沒有一個(gè)明確的目標(biāo)和實(shí)施步驟,或者即使制定了戰(zhàn)略規(guī)劃,也多是為了規(guī)劃而規(guī)劃。這里的認(rèn)同不是一般意義上的態(tài)度上的表示,而是從戰(zhàn)略的必要性和迫切性上引起其共鳴,從而使其在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中能主動(dòng)地思考和行動(dòng)。企業(yè)的基礎(chǔ)管理內(nèi)容相當(dāng)廣泛,大致包括:組織結(jié)構(gòu)劃分、崗位設(shè)置和分析、績效考核機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)高級(jí)管理層的建設(shè)等。２．根據(jù)部門職能設(shè)置工作崗位,并進(jìn)行崗位分析。３．制訂績效考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。要設(shè)立這樣的決策機(jī)制,就要有合理的制度來保證,并將具體的工作在崗位設(shè)置和分析中體現(xiàn)出來。但在現(xiàn)實(shí)操作中,發(fā)展和管理并沒有先后之分,兩者是互為依托,互相促進(jìn)的。感覺上，戰(zhàn)略的應(yīng)用在工作中是一個(gè)難題，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)希望看到的是實(shí)實(shí)在在的東西而不是很虛的建議，領(lǐng)導(dǎo)希望看到具體可以操作的策略而不是戰(zhàn)略，所以很多項(xiàng)目出來的反應(yīng)都是差強(qiáng)人意的，畢竟市場(chǎng)研究就是把企業(yè)的難題作為自己的課題。 由于種種原因不少公司中戰(zhàn)略部門形同虛設(shè)，或者是由于研究人員提不出很好的戰(zhàn)略規(guī)劃和研究報(bào)告而不能被重視，或者是因?yàn)樘岢龅膱?bào)告不為老總和其他部門所采納而未能發(fā)揮作用。 給樓上家人的一個(gè)建議?？梢匝芯恳幌虏簧僦髽I(yè)的戰(zhàn)略部門組織定位，都是在職能部門和管理層之間一個(gè)插入單列的部門，其參謀的味道一目了然。具體方法以后再向各位家人解釋。不知道所謂市場(chǎng)需求因素倒推是不是用于預(yù)測(cè)潛在需求的呢？Wonderzjs ： 所有的問題歸結(jié)于老總對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)你的重視。Ujoy ： 最基本的東西無非是要考慮內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，在國內(nèi)可能內(nèi)部環(huán)境的影響更復(fù)雜多變，我現(xiàn)在都有一個(gè)習(xí)慣，什么理論要向應(yīng)用于中國企業(yè)，就必須要考慮“中國特色”這四個(gè)聽起來很搞笑的字眼。企業(yè)既然要參與競爭，就要在競爭中講究謀略。企業(yè)發(fā)展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質(zhì)的變化。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)特征決定的。不要認(rèn)為經(jīng)理們都能把握企業(yè)整體發(fā)展，只見樹木，不見森林的經(jīng)理到處可見。對(duì)未來問題不但要提前想到，而且要提前動(dòng)手解決，因?yàn)榻鉀Q任何問題都需要一個(gè)過程。應(yīng)當(dāng)指出，不關(guān)心企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人甚多，正是由于這個(gè)原因，少則幾年、多則十幾年就倒閉的企業(yè)為數(shù)眾多。領(lǐng)導(dǎo)人要增強(qiáng)基本問題意識(shí)。許多軍事家都有“空城計(jì)”知識(shí)，但沒有諸葛亮那樣的智慧，先知為智。市場(chǎng)已發(fā)生變化，連皇帝的女兒也愁嫁?？梢愿愣嘣?jīng)營，但不可以搞多核心經(jīng)營。集四面潛在資源、成八方受益事業(yè)是企業(yè)的使命。戰(zhàn)略措施要貼近實(shí)際、順應(yīng)趨勢(shì)、新穎獨(dú)特、靈活機(jī)動(dòng)。戰(zhàn)略調(diào)查主要搞清以下問題：現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)需求及潛在市場(chǎng)需求，現(xiàn)實(shí)競爭對(duì)手及潛在競爭對(duì)手，現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)資源及潛在生產(chǎn)資源，現(xiàn)實(shí)自身優(yōu)勢(shì)及潛在自身優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)實(shí)核心問題及潛在核心問題。采取這種方式，一定要選好咨詢機(jī)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該保持相對(duì)穩(wěn)定，保持相對(duì)穩(wěn)定并不意味著一成不變。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在著水平差異，甚至是相當(dāng)大的水平差異。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果沒有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感，沒有排除各種困難和阻力的魄力，沒有堅(jiān)韌不跋的毅力，就很難下定這種決心。我想說的是，一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，一是組織績效。大家要小心，不要被迷惑。pattern)；貝恩咨詢的“利潤池”（profit 目前我正在構(gòu)思建立一個(gè)完整的企業(yè)管理模型，它以戰(zhàn)略制定和實(shí)施為中心，涵蓋企業(yè)管理各個(gè)方面。 華為、思科事件[討論]討論發(fā)起：stonely 華為與思科已經(jīng)是沸沸揚(yáng)揚(yáng),到底會(huì)怎么樣?你們?cè)趺纯?先轉(zhuǎn)載幾份評(píng)論：盛世危言與亂世吉言華為、思科經(jīng)典模式比較　　………作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給新世紀(jì)之初的中國企業(yè)提供了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn)，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下，更是如此?！　∶绹?dāng)?shù)貢r(shí)間1月22日下午，思科向德克薩斯州東區(qū)聯(lián)邦法院遞交了訴訟材料，在思科公司向法庭提交的這份長達(dá)77頁的起訴書中，思科指控華為在四個(gè)方面侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)：盜用IOS源代碼、盜用思科技術(shù)文件、盜用命令行接口、侵犯專利權(quán)。“我們有理由相信，中國政府將嚴(yán)格遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面的國際標(biāo)準(zhǔn)。這種悲觀的情緒來自于對(duì)國內(nèi)企業(yè)缺乏競爭力的現(xiàn)狀。兒子在上海交大研究生畢業(yè)之后在公司任總經(jīng)理。更有甚者，這些人往往能聽到總經(jīng)理、董事長的一些情況?！　《粋€(gè)最關(guān)鍵的問題就是，企業(yè)要交給誰來接班？我不止一次地公開強(qiáng)調(diào)：“中國當(dāng)前的民營企業(yè)，不搞家族制不行，太家族化更不行。這里還要特別注意一個(gè)問題，就是在交接班過程中的新舊觀念的碰撞。人才來了，大家退而觀之，看看此人到底有何能耐，稱稱份量。抓住來人的某個(gè)小缺點(diǎn)，抓住某些捕風(fēng)捉影、道聽途說的小道消息造輿論、打小報(bào)告。如果你認(rèn)為來人的確是個(gè)稱職的人才，一方面，你要鼓勵(lì)來者，正確對(duì)待“三關(guān)”，要有心理準(zhǔn)備，正確對(duì)待下屬或旁邊的同級(jí)干部，允許他們對(duì)自己有個(gè)認(rèn)識(shí)過程，并且，對(duì)曾經(jīng)反對(duì)自己的人也要熱情團(tuán)結(jié)，不可出現(xiàn)派系。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。這時(shí)，如果你來一個(gè)表示，不爭第一，甘當(dāng)老二，并且事實(shí)上，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一，保護(hù)第一，會(huì)使老大不恨你，不防你，就不打你。但久而久之也就不管用了，而且出現(xiàn)了幾種壞現(xiàn)象：　　第一：春節(jié)之前，人人把眼睛盯住老板，總盼望自己能有紅包。其實(shí)他工作還沒有我出色，老板虧待我了。一個(gè)工人由于越過車間主任向總經(jīng)理反映情況，被車間主任在工作分配上打擊報(bào)復(fù)，被迫含淚辭職。我們一個(gè)分廠的總經(jīng)理，對(duì)自己的員工說，你們有什么事不得越級(jí)匯報(bào)，一切事先向我說，由我統(tǒng)一向董事長匯報(bào)。這也是一種民主監(jiān)督。如何來把握企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，自理、自查、自診、自治，使企業(yè)走向長壽，這是每一個(gè)管理者必須明確的大問題?！　|元企業(yè)之前的部分功臣，到億元以后，水平明顯跟不上，但他資格老，居功自傲，廠長想改革，他們賴在高位上發(fā)牢騷：“沒有功勞也有苦勞，叫我下來，沒門”人才引進(jìn)門，沒幾天就被趕跑了，嚇跑了。五要?jiǎng)?chuàng)立自己的名牌，要有一套自己的營銷體系。此期要做到：第一，把綜合競爭力的基石夯得更堅(jiān)實(shí)；第二，有更新的項(xiàng)目作支撐；第三，高層領(lǐng)導(dǎo)人擁有高于中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素養(yǎng)和能力；第四，不斷進(jìn)行管理改革，消除大企業(yè)病，把效率和成本放在第一位；第五，企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系相當(dāng)完善，并有一支高素質(zhì)的營銷隊(duì)伍；第六，必須有2～3個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)同行占前三位，并在國際市場(chǎng)中有相當(dāng)分量；第七，品牌的形象達(dá)到相當(dāng)高度。美國很多家族企業(yè)早已解決了這個(gè)問題，要不將企業(yè)變成股份制公司，要不就象莊臣、太古這樣的家族公司，在重大決策層面，致力于尋求外部意見并且建立了由大多數(shù)非家族成員組成的董事會(huì)，同時(shí)在經(jīng)營層面，以CEO為核心建立和維護(hù)公司的有效管理系統(tǒng)。Hover ： beckhan果然不辜負(fù)大家的希望，很有見解。情報(bào)的分析是關(guān)鍵，不經(jīng)過分析的情報(bào)是沒有價(jià)值的情報(bào)。決策者的行為常規(guī)及性格特征。消費(fèi)者的精神需求具有無窮性，它會(huì)隨著消費(fèi)者已有需求的滿足而不斷滋生更高的需求，這就決定了精神消費(fèi)市場(chǎng)或者說是心理消費(fèi)市場(chǎng)具有無限性。Intelligence同時(shí)應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)和堵塞本公司智本流失的漏洞。 間諜是這樣一群人， 失敗了不能解釋， 成功了不能喝彩， 所以間諜一般都是很郁悶的.......但競爭情報(bào)官不是，呵呵作為企業(yè)的競爭情報(bào)官，有的事情做了不能說，有的事情說了可以不做，有的事情說了必須得去做，呵呵戰(zhàn)略本質(zhì)是差異，戰(zhàn)略可表現(xiàn)為對(duì)抗，戰(zhàn)略也可表現(xiàn)為競合，競爭的起源點(diǎn)來自信息鏈的競爭。(品牌監(jiān)控服務(wù)),那里肯定是商業(yè)間諜活動(dòng)和充分發(fā)展的地方，因?yàn)椤斑@項(xiàng)工作牽涉到的部門相當(dāng)多，需要大家通力合作、相互配合才有可能順利完成。舉例說明　略，實(shí)際策劃運(yùn)作前，必須征詢公司法律顧問，如有違法如最終引起不正當(dāng)競爭必須禁止操作。3目前的環(huán)境:分析對(duì)方?jīng)Q策者可從3方面入手.:安全部門是側(cè)重保護(hù)有形的，而競爭情報(bào)和反競爭情報(bào)部門是側(cè)重保護(hù)公司的無形的資本。還是反對(duì)，都是值得的。但如何衡量和評(píng)估就有個(gè)“度”的問題在里面了?！　?本組文章均選自茅理翔《管理千千結(jié)》)寒秋： 文章寫的很實(shí)際，也很有借鑒價(jià)值。　　5億到8億是第二個(gè)危險(xiǎn)期?！　》乐箖|元病有什么好辦法呢？　　1億元到3億元是第一個(gè)危險(xiǎn)期?！　〔蛔銉|元銷售額的民營企業(yè)是能人治廠時(shí)期，一般都是一人兼任董事長、總經(jīng)理、銷售員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人多職，單槍匹馬，縱橫疆場(chǎng)，一個(gè)人說了算，直線指揮?？墒牵@個(gè)總經(jīng)理在外協(xié)件加工問題上，違反公司規(guī)定，讓自己的親戚加工，原規(guī)定由兩家做，他卻只安排一家，而且價(jià)格還比較高。　　“越級(jí)匯報(bào)”、“越級(jí)管理”均成為現(xiàn)代管理中比較時(shí)髦的詞，很多咨詢老師也專門說，管理的越級(jí)是影響下屬積極性的大忌。　　如此一來，紅包還有沒有激勵(lì)作用？至少紅包的激勵(lì)作用慢慢減弱了。　　第二：去年拿紅包的人希望今年錢會(huì)多一些?！　±洗罄隙切袠I(yè)的首領(lǐng)，何必一定要去爭老大呢？更何況第一也好，第二也罷，關(guān)鍵在于能長壽，能永遠(yuǎn)立于不敗之地。這樣，才能留住人才。有的人第二關(guān)就出問題了，被拉下水，收了禮，吃了飯，人家背后就議論開了，開始作為打的靶子。第二關(guān)，“拉”。絕不能有任何親族參與管理層?！　∩磉叺娜酥?，還有一個(gè)是辦公室主任，他掌握的事情特別多，接觸的人也特別多，他的一言一行，均會(huì)影響企業(yè)形象。這樣，沒有家族的不良干擾，企業(yè)才得以更好的運(yùn)行。Davidfeng： 朱熹說,宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井。比如Nike，大家都用Nike作為outsourcing的典型。路透社的報(bào)道由此認(rèn)為，“中國政府有望提供幫助”。尚德勒稱：“思科從不輕易采取法律行動(dòng)。當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營的時(shí)候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會(huì)到來，但那已經(jīng)意味著華為長大了。姜汝詳 所以我說的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”與“組織績效”應(yīng)該講是一種升華，在戰(zhàn)略制定與實(shí)施的層次上總結(jié)了一下，把重點(diǎn)突出出來，把戰(zhàn)略的核心說出來，這樣的說法也容易為廣大戰(zhàn)略實(shí)施人員(相信對(duì)操作層比較實(shí)用吧，自認(rèn)為)所理解，也能準(zhǔn)確找到自己在戰(zhàn)略管理中的位置，做好自己的那份工作。這是我的一個(gè)雄心壯志，我會(huì)盡快將它在沙龍內(nèi)公布，供大家討論。 2.這是典型的做戰(zhàn)略吧，”，這其實(shí)就是“戰(zhàn)略制定”過程的內(nèi)容，成果當(dāng)然就是企業(yè)的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略了。”，我感到更好的表述，應(yīng)該是“戰(zhàn)略制定”和“戰(zhàn)