【正文】 新 控制 輔項目標三E卡 上圖所示的整合集成機制的特征可以用一句話來表達：即每一個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。以追求顧客滿意度最大化為標準的員工績效考核機制實質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問題。3． 海爾國際化經(jīng)營戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。國際化企業(yè)經(jīng)營要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應國際市場的個性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務流程必須能快速整合市場資源和管理資源才能在國際競爭中占有一席之地。海爾集團結(jié)合海爾的實際情況將這種觀念進行了創(chuàng)新，海爾認為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應該是用戶。（國家統(tǒng)計局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計數(shù)字）。其中跳閘是指一．海爾集團基本概況海爾集團是從一個虧損147萬元的企業(yè)，經(jīng)過15年的發(fā)展迅速成長為1999年銷售收入達268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國際化企業(yè)，%，銷售收入從348萬元發(fā)展到1999年268億元，品牌價值265億元，居中國家電品牌第一位。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個性化需求相適應的員工素質(zhì)和責任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要獲得倍速發(fā)展才能在強手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務流程進行重新設計和再造，提升業(yè)務流程響應市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責任心和個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，把原來管理控制下建立起來的工作責任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的?；仡櫤?5年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（1992—1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務流程再造（1999年開始）等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。特別是1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化的效率和效益,大大提升了海爾國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。鑒于海爾在國際化經(jīng)營中取得的成就，1999年12月，英國《金融時報》公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第26位，這是中國企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽，2000年5月19日，世界著名的管理顧問公司—科爾尼管理顧問有限公司()在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運營最高效率的GEO獎（全球最佳營運企業(yè)獎），海爾集團入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎，是獲獎企業(yè)當中唯一一家亞洲的企業(yè)。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯定和擴大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。許多跨國公司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個很好的證明。 海爾集團在1999年3月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標準完成企業(yè)下達的目標任務，工作的動力就是上級下達的目標，目標完成了，動力也隨之結(jié)束了。第二階段：從負債經(jīng)營到經(jīng)營自我在市場鏈運行過程中，如何進一步把市場鏈對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價值在哪里？目標在哪里？所認定的績效為何？因此無論理論上或務實上出發(fā)點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點應該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)新之路。企業(yè)基礎設施研發(fā)(Ramp。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務和市場功能。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡，到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3‰‰，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米，近期通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡，為零距離銷售提供了保證。海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的國際市場，國內(nèi)商流而對的是國內(nèi)市場。通過業(yè)務流程再造和平臺的搭建，整合后海外推進本部的商務人員由原來的54名減至現(xiàn)在的40名。北京西單商場的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設計、廠家制造的營銷新模式反映了海爾對自己開發(fā)設計能力和柔性制造能力的信心，同時由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費者的消費水平和區(qū)域特點定制的，所以我們對自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。打好這個主意時，他已經(jīng)到了秋林商廈。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計劃的111%，與去年同期相比增長31%，庫存最大的80系列，截止至6月10日已達到了降低庫存的目的，銷售額在四月份排名第二位的基礎上，進一步增長，排名上升為全國第一。2． 業(yè)務流程整合，建立流程市場鏈 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。核心流程和支持流程之間的SST機制通過一個系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進本部①②④③各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設備公司法律中心信息中心 9 10用戶 5 6 7 8 11 12 13 14 15 16 17 18 19圖9. 海爾集團市場鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號合同雙方說明序號合同雙方說明1商流與4484個商業(yè)網(wǎng)點簽定合同11—13法律與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務代理合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定法律事務代理合同2商流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同14～16安保與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務代理合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定安保事務代理合同321個產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同17～19信息與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個推進本部和其他6個職能部門簽定信息合同4物流與1306個分供方簽定基本供貨合同20～21技術(shù)與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進本部合同5—7資金流與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定財務代理合同，與2個推進本部和其他6個職能部門簽定財務代理合同22.設備公司與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽定設備代理合同合計整個集團共簽定22類合同，總共6020個合同 通過上述SST標準契約關(guān)系，在OEC管理平臺基礎上，把集團所有流程咬合起來，下面把主要的幾個流程之間的SST標準列表如下： 表2主要流程之間的SST標準咬合表類別工作目標索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部,每月15日下達月計劃,每周四12點下達周計劃,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計劃的目標送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達計劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時導致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡混亂、庫存儲備超標等情況出現(xiàn)，跳閘。4．資金流籌款不利，導致無款支付，按照標準物流向資金流索賠。產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、退換機率、質(zhì)量事故、信息等方面達不到約定的標準，商流按照標準向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在維修質(zhì)量、年內(nèi)故障件返廠、信息反饋等方面不能約定的標準執(zhí)行，產(chǎn)品事業(yè)部按照標準向商流索賠。案例6 設備管理業(yè)務流程與產(chǎn)品事業(yè)部制造流程的SST集成機制整合后的設備管理公司隸屬技術(shù)裝備本部，技術(shù)裝備本部必須根據(jù)用戶即產(chǎn)品事業(yè)部的要求確定以降低設備的停機時間為其主項目標，將集團全部設備管理整合起來，實行TPM的第三方綜合服務，包括設備的購置、維護、保養(yǎng)及備品備件的準備。這樣，這些以前的職能部門現(xiàn)在將自己的服務作為自己產(chǎn)品，而只有自己的服務得到顧客（產(chǎn)品事業(yè)部）的認可，才能得到酬勞，否則就要賠償。輔項2:及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，搞好班組的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理，協(xié)調(diào)縱橫關(guān)系，保證均衡生產(chǎn)。3. %兌現(xiàn)1元。1. %索酬1元。5. 溢料、劃傷、凹凸每超1個兌現(xiàn)5元。 ③車間根據(jù)簽回的價值券按合同規(guī)定班前會日清落實并公布，當日生產(chǎn)結(jié)束后 1個小時之內(nèi)送1份交分廠綜合科存檔。如圖15所示：（2）冰箱事業(yè)部單臺總收入為19元，,%。發(fā)泡的目標如：橫向流程間簽定契約關(guān)系以前工人只要來上班就掙錢，少干一臺無非少計一臺不應得得報酬。海爾集團實施以市場鏈為核心的業(yè)務流程再造，從組織結(jié)構(gòu)上對原來的職能型結(jié)構(gòu)進行了徹底的重新設計，其中的一個主要目的就是提高對市場的應變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)倍速發(fā)展。我們以科爾尼國際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個指標加以測算。發(fā)泡員工在此前，如果因材料配送不到位，造成停產(chǎn)，除了索賠外，多是“等、靠”。收益與增值緊密掛鉤效率：比去年同期高10%3．建立負債經(jīng)營計算平臺：①增值平臺（如圖16示:工藝流程鏈=資源增值鏈） A1 A2 吸附 △A1 預裝 △A2 發(fā)泡 △A3 總裝 △A4 檢測 △A5 包裝 X1 X2 X3 X4 X5 X6 板材△電源線△ △ . . . . △②員工收入計算平臺(圖17) 吸附工序 三廠小件 側(cè)板 總裝工序 物流配送 TPM 人力資源 技術(shù)支持 文化氛圍員工收入p=（Ya2Ya1Xc）β177。 ⑤違反以上規(guī)定每次索賠班長20元。并否決當月20%工資。3. 。并否決當月20%工資。2. %，索酬1元。模式說明案例1：發(fā)泡車間主任崗位與總裝車間主任崗位的SST市場鏈甲方：總裝車間主任(姜勇) 乙方：發(fā)泡車間主任(項春平)，甲方和乙