【正文】 的經(jīng)營靈活性，又有大企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力，具有雙重優(yōu)勢(shì)。在新的情況下，IBM認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的必要性和重要性，開始了一系列關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新。企業(yè)要想領(lǐng)先，就必須創(chuàng)新，走在別人的前面，獲得更多主動(dòng)權(quán)。本斯特（JohnBessant）、凱思百年企業(yè)是追求創(chuàng)新的執(zhí)著者，因?yàn)閯?chuàng)新能帶來巨大的收益，并能與一般企業(yè)相區(qū)別。從行業(yè)的發(fā)展來看，行業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新促進(jìn)發(fā)展；從企業(yè)的目的來看，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)造超額利潤。但是熊彼特的創(chuàng)新理論對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)理論提出挑戰(zhàn)，認(rèn)為這種均衡反而會(huì)限制企業(yè)和行業(yè)發(fā)展，因?yàn)闆]有超額利潤用于創(chuàng)新。 同樣都是具有某種成功特質(zhì)的企業(yè)，一些固守特質(zhì)的企業(yè)消失了，而一些改變特質(zhì)的企業(yè)卻依舊存在。立足市場(chǎng)必須有競(jìng)爭力，也許一次偶然的成功可獲得令同行稱羨的競(jìng)爭力，而在市場(chǎng)中叱咤風(fēng)云。由于經(jīng)濟(jì)開放，沒有一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)可以與外界隔絕，所有的競(jìng)爭幾乎都可看作國際競(jìng)爭，要么是國內(nèi)企業(yè)走出國門與外國企業(yè)競(jìng)爭，要么是外國企業(yè)走入國門與國內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭。今天成績斐然的企業(yè)，明天可能就會(huì)宣告破產(chǎn)，因?yàn)榄h(huán)境總是不斷變化，今天成功的經(jīng)驗(yàn)在明天可能就會(huì)過時(shí)。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產(chǎn)體系。生命因創(chuàng)新而持久 創(chuàng)新理論受到人們重視，企業(yè)期望找到?jīng)]有出現(xiàn)過的新組合。為了不被市場(chǎng)淘汰，企業(yè)只有不斷改變自己，適應(yīng)環(huán)境變化，這個(gè)改變的過程就是創(chuàng)新。競(jìng)爭已經(jīng)全球化，這是不可回避的事實(shí)，企業(yè)必須面臨更多更強(qiáng)的競(jìng)爭者。但是沒有永恒的競(jìng)爭力，它隨時(shí)都會(huì)面臨被超越的危險(xiǎn)。 只有當(dāng)存在一定的超額利潤時(shí)，企業(yè)才有資金和動(dòng)力進(jìn)行創(chuàng)新，才能推動(dòng)行業(yè)向前發(fā)展。因此，企業(yè)是否獲得明顯收益，是衡量創(chuàng)新是否成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。百年企業(yè)有旺盛的生命力，在于創(chuàng)新不斷地為企業(yè)輸入新鮮血液。帕維特（KeithPavitt）是英國著名的三位創(chuàng)新管理學(xué)者，他們合作撰寫了《創(chuàng)新管理》，在書中認(rèn)為，創(chuàng)新管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須整合市場(chǎng)、技術(shù)及組織變革，才能提升創(chuàng)新效率。 計(jì)算機(jī)行業(yè)是發(fā)展最快、經(jīng)營最活躍的行業(yè)之一，創(chuàng)建于1911年的IBM公司有近百年的歷史，但在這個(gè)行業(yè)中仍有著旺盛的生命力，其銷量居世界之首。 在小型機(jī)和微型機(jī)等急劇發(fā)展的高新領(lǐng)域，IBM不斷開發(fā)出具有競(jìng)爭力的新產(chǎn)品，這種模式被用于開發(fā)個(gè)人電腦，讓IBM僅用11個(gè)月的時(shí)間就完成了其他公司需要4年才能完成的研發(fā)到生產(chǎn)的全過程。郭士納是個(gè)計(jì)算機(jī)業(yè)的外行，但他通過對(duì)IBM再次進(jìn)行一系列重要變革，僅在兩年就消除了所有虧損，使IBM重新成為計(jì)算機(jī)業(yè)的超級(jí)集團(tuán)，這令所有業(yè)內(nèi)人士吃驚。社會(huì)大環(huán)境的變動(dòng)，會(huì)對(duì)行業(yè)提出新的要求，甚至?xí)鹦袠I(yè)的衰退和終止。當(dāng)行業(yè)存在超額利潤時(shí)，就會(huì)吸引新企業(yè)進(jìn)入，這是無法回避的事實(shí)。 吉爾伯特憑借他在玩具方面的豐富想像力，在1909年創(chuàng)立了米斯脫制造公司，該公司就是后來因產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良而受到人們敬佩的A但是當(dāng)吉爾伯特公司的銷售額從20世紀(jì)50年代頂峰開始逐年下降時(shí)，仍沒有認(rèn)識(shí)到這些新的變化。多年來，吉爾伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于對(duì)新變化缺乏認(rèn)識(shí)，直到新變化對(duì)公司構(gòu)成威脅時(shí)，才勉強(qiáng)跟進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品，使公司陷入被動(dòng)地位。   第一個(gè)采取新技術(shù)降低成本的企業(yè)，可以獲得高利潤，而后面再采取這種技術(shù)的企業(yè)只能獲得逐漸降低的利潤。在客觀上，這些企業(yè)具有進(jìn)攻性。 20世紀(jì)80年代末，英特爾高薪聘請(qǐng)一批著名電子專家組成“超前決策智囊團(tuán)”，專門預(yù)測(cè)和研究20世紀(jì)90年代初的世界半導(dǎo)體市場(chǎng)，其成果報(bào)告是：計(jì)算機(jī)將加速微型化。第二，爭做產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)者。英特爾是世界上最大的個(gè)人電腦微處理器供應(yīng)廠家，在信息技術(shù)業(yè)領(lǐng)域取得了輝煌的成就?！墩l動(dòng)了我的奶酪》主要是告訴人們——不要害怕改變，如果人們已經(jīng)具有這種精神。由此看來，不是每個(gè)人都可當(dāng)發(fā)明家，但每個(gè)人都可以作創(chuàng)新者。過去每天都會(huì)發(fā)生很多次卸貨，但這么簡單的方法卻沒有人想到，看來可以創(chuàng)新的機(jī)會(huì)還有很多。但是創(chuàng)業(yè)精神并非是企業(yè)家特有的，員工也可以有創(chuàng)業(yè)精神，愿意與企業(yè)一起創(chuàng)造業(yè)績。企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制是企業(yè)不斷追求創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)能和相應(yīng)運(yùn)行方式，由動(dòng)力機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、發(fā)展機(jī)制組成。創(chuàng)新之路 技術(shù)創(chuàng)新 材料是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，材料費(fèi)用在產(chǎn)品成本中占有很大的比重，材料創(chuàng)新遲早會(huì)影響整個(gè)技術(shù)水平的發(fā)展。 任何一種創(chuàng)新都可為企業(yè)帶來豐厚的利潤，如果同時(shí)采用其中幾種，可迅速地產(chǎn)生效果。在企業(yè)漫長的發(fā)展史上，可以清晰地看到企業(yè)更換了多少代產(chǎn)品，又發(fā)展了多少種產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新史忠實(shí)而綜合地反映了企業(yè)的發(fā)展歷程。本茨就是一位著名的發(fā)明家，1883年，他帶著他發(fā)明的四沖程引擎創(chuàng)建了奔馳公司。1883年他發(fā)明了世界上第一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)輕巧的快速內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)，1885年將發(fā)動(dòng)機(jī)安裝在兩輪車上發(fā)明了世界上第一輛摩托車，1886年將發(fā)動(dòng)機(jī)安裝在四輪車上發(fā)明了具有現(xiàn)代意義的第一輛汽車。  在具體實(shí)施過程中，企業(yè)將共同的總目標(biāo)劃分成各個(gè)分目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)部門，甚至每個(gè)人。集體作用不是簡單的個(gè)人作用疊加，而是發(fā)揮集體的協(xié)同作用，產(chǎn)生大于個(gè)人作用疊加的效果。如果要追尋到底他們是如何形成這些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的，那恐怕要分析他們的管理生涯，因?yàn)檫@些都是他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)過程中無數(shù)次創(chuàng)新的結(jié)晶。 皇家荷蘭殼牌集團(tuán)是世界最早成立的幾家跨國石油公司之一，于1890年開始經(jīng)營，現(xiàn)在是世界第一大石油壟斷集團(tuán)。一家母公司是荷蘭的荷蘭皇家石油公司，另一家母公司是英國的殼牌運(yùn)輸貿(mào)易有限公司，兩家上市公司的地位完全平等，有各自獨(dú)立的董事會(huì)，向各自股東負(fù)責(zé)。?jiǎng)?chuàng)新其實(shí)不難（3）市場(chǎng)行為是企業(yè)最外顯的行為，與消費(fèi)者直接面對(duì)面，如有不慎，極有可能功虧一簣，使前面的所有努力付諸東流。 組裝市場(chǎng)創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)消費(fèi)方式和供給方式，將分散的消費(fèi)者和供給者集中在一個(gè)市場(chǎng)。商業(yè)模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式。物流創(chuàng)新，改變銷售渠道。交易方式創(chuàng)新，改變過去單調(diào)的交易方式。當(dāng)絕大多數(shù)廠家都采用這種促銷創(chuàng)新時(shí)，消費(fèi)者不再覺得新鮮，廠家也難以吸引顧客，雖然明知沒什么作用，但每個(gè)廠家都還在做，這就成了每個(gè)企業(yè)的一筆無奈的開支。同樣的市場(chǎng)創(chuàng)新，米其林還將其用在了汽車輪胎銷售上。它分為16個(gè)業(yè)務(wù)部類來實(shí)施經(jīng)營、技術(shù)和金融三大戰(zhàn)略。不僅如此，菲亞特還有龐大的職工隊(duì)伍，加上不斷高漲的工資，也造成了公司開銷的劇增。病入膏肓的菲亞特為了尋求貸款，不得不向利比亞政府求助，將公司13%的股票賣給了利比亞對(duì)外銀行，并讓該銀行的兩個(gè)利比亞代表進(jìn)入公司董事會(huì)，以換取4億美元的貸款。 美國通用汽車公司是世界上最大的汽車制造公司，也是世界上最大的工業(yè)企業(yè)，它的年銷售額超過了世界很多國家的國民生產(chǎn)總值。 杜蘭特將別克汽車公司收購。當(dāng)時(shí)最主要的原因在于杜蘭特經(jīng)營決策權(quán)過于分散?；诙盘m特這種經(jīng)營方式，通用汽車公司在處理眾多問題時(shí)都很麻煩。上任后，皮埃爾斯隆的管理能力給通用汽車留下了不可磨滅的痕跡，他的許多管理方法和他建立的那些管理委員會(huì)至今仍在通用汽車公司良好地運(yùn)作。第二次世界大戰(zhàn)之后，美國人生活水平提高，對(duì)汽車需求的急劇增長造成了新車的短缺，這一情況一直延續(xù)到1953年朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束之后，賣方市才轉(zhuǎn)變到買方市場(chǎng)。除了客觀的外部原因外，通用汽車公司的衰落還有其深刻的內(nèi)在根源。上任伊始，羅杰史密斯要求勞資雙方一起工作，共同決策，盈虧均沾，資方不得任意遣散勞工，勞工不得動(dòng)輒危脅罷工。 史密斯接任了董事長和首席運(yùn)營官的職位。通用汽車的發(fā)展歷程告訴我們，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，企業(yè)的地位也在發(fā)生變化。失敗探究：百年老店“王麻子”的沒落 1950年代初，東便門至天壇一帶仍有20余家刀剪作坊為王麻子刀剪鋪加工。1980年，將這個(gè)300年老店的榮耀推向了極至：生意最好時(shí)一個(gè)月可以賣７萬把菜刀，４０萬把剪子，還創(chuàng)造過年上繳利潤200萬元的輝煌。2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產(chǎn)總額12，836，負(fù)債總額為27，799，所有者權(quán)益為14，963，，%。然而，百年風(fēng)光一朝衰落，王麻子從20世紀(jì)80年代最輝煌的時(shí)期到走向沒落也就10多年的時(shí)間。這種產(chǎn)品，盡管它的硬度、韌度比不銹鋼刀強(qiáng)得多，好磨好使，但工藝復(fù)雜，成本高，加上鐵容易生銹，亮度也跟不上，外觀低了一個(gè)檔次，產(chǎn)品難以被市場(chǎng)接受。王麻子的申請(qǐng)破產(chǎn)給我們帶來的啟示是：市場(chǎng)是無情的，經(jīng)營環(huán)境在不斷地變化，老字號(hào)必須注重創(chuàng)新，沒有以創(chuàng)新作為支撐的企業(yè)是遲早會(huì)被淘汰的。方太選擇的是后者?！皠?chuàng)新”對(duì)于方太來說就是一場(chǎng)革命。就企業(yè)發(fā)展而言，企業(yè)創(chuàng)新包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，企業(yè)只有進(jìn)行全面創(chuàng)新，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要。梭羅所說的，我們正進(jìn)入體制變革的時(shí)代，其深刻程度的普遍性不亞于產(chǎn)業(yè)革命所帶來的體制變革。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在提出的“經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新”的概念中說，“創(chuàng)新”是指“企業(yè)家實(shí)行對(duì)生產(chǎn)要素的新的結(jié)合”，它包括以下五種情況：引入一種新的產(chǎn)品；采用一種新的生產(chǎn)方法；開辟一個(gè)新的市場(chǎng)；獲得一種原料或半成品的新的供給來源；實(shí)行一種新的企業(yè)組織形式，例如建立一種壟斷地位或打破壟斷地位。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新是一種對(duì)新思維、變化、風(fēng)險(xiǎn)乃至失敗都保持歡迎和寬容的態(tài)度，是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)基本特征。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，技術(shù)知識(shí)和信息與經(jīng)濟(jì)之間的滲透性越來越強(qiáng)，形成了一個(gè)以計(jì)算機(jī)科技、信息科技、網(wǎng)絡(luò)科技、虛擬科技、數(shù)字科技等高科技為基礎(chǔ)的一種新型的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，其基本的特征是經(jīng)濟(jì)的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化以及數(shù)字化。 這些對(duì)調(diào)動(dòng)全員積極性、淡化家族制起到了很大作用。在應(yīng)用技術(shù)的同時(shí)，方太建立健全了技術(shù)創(chuàng)新體系，力爭在行業(yè)中保持頂尖技術(shù)含量與工藝。技術(shù)創(chuàng)新 為此，方太推出的產(chǎn)品開發(fā)思路是：高檔、獨(dú)特、領(lǐng)先、精品，搞零缺陷管理，使產(chǎn)品既符合顧客的需求，又有自己的特色，同時(shí)還必須是高品質(zhì)的，這樣才會(huì)使品牌有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。方太是香港亞視主持《方太世界》欄目的著名主持人，致力于廚房文化的提倡與建設(shè)工作，還創(chuàng)辦了《方太世界》雜志。方太的成功，用茅理翔的話來總結(jié)，就是不斷創(chuàng)新家族式管理的結(jié)果。1995年，茅理翔與兒子茅忠群聯(lián)手進(jìn)行了以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)整改為重點(diǎn)的二次創(chuàng)業(yè)，保存優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目——電子點(diǎn)火槍，保持世界第一，砍掉一次性打火機(jī)（產(chǎn)值2000萬元）；投資3000萬元開發(fā)新項(xiàng)目，于是，方太廚具有限公司應(yīng)運(yùn)而生；到了1996年時(shí)，方太吸油煙機(jī)產(chǎn)銷3萬臺(tái)，連續(xù)開發(fā)出中國第一臺(tái)流線型吸油煙機(jī)、第一臺(tái)人工智能型吸油煙機(jī)；1997年產(chǎn)銷15萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率一舉躍居同行第二。但由于王麻子的原地踏步，并沒有向新的領(lǐng)域進(jìn)行拓展。例如，王麻子著名的“黑老虎”菜刀，結(jié)實(shí)耐用，但只適合專業(yè)廚師使用。在王麻子走向失敗的諸多原因中，有最重要的一個(gè)原因就是：缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新。在中國的刀剪行業(yè)，一向有“北有王麻子，南有張小泉”的說法。 1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪廠，后又在北郊沙河建起新廠房，充實(shí)設(shè)備，改進(jìn)工藝，產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)占有率一度在50％以上，與南方的張小泉剪刀平分秋色。下面是“王麻子”走過的歷史之路： 如果因循守舊，固步自封，不能夠及時(shí)地分析環(huán)境、審視自己，企業(yè)曾經(jīng)的輝煌很快就會(huì)成為過去。這些舉措使通用汽車馬上重振起來。史密斯的改革創(chuàng)新 為此，羅杰 再加上20世紀(jì)70年代，世界汽油短缺，特別是1979年以來油價(jià)猛增，而通汽公司的產(chǎn)品大都是費(fèi)油和利潤較高、價(jià)格昂貴的大型車，結(jié)果通用汽車公司的利潤在1979年比1978年減少了17%之后，1980年第一季度的利潤額比1979年同期又下降了88%，第二季度出現(xiàn)了412億美元的虧損，1980年全年虧損了77億美元。即便斯隆的改革很成功，但是隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)環(huán)境在改變，人們的購買情況也在改變，通用汽車公司還是在持續(xù)了20多年的輝煌后再度陷入危機(jī)。 職能機(jī)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)部門。在斯隆看來，企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)力的集中，可以統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一步調(diào)，獲得較高的效率，但這種管理也有明顯的缺點(diǎn)，那就是限制了所屬各單位的主動(dòng)性和責(zé)任心，對(duì)變化多端的市場(chǎng)情況不能及時(shí)做出反應(yīng)。1923年，皮埃爾斯隆的改