【正文】 (新開發(fā)之代理商或End User) 　 　341經(jīng)營計劃手冊制作 (教導代理商如何經(jīng)營) 　 　342店面CI 343計算機化系統(tǒng)輔導 (進銷存、INTERNET..)4. 營銷與服務 41銷售計劃(B級) 42客戶管理(舊代理商或End User)(D級) 　 　421客戶履歷數(shù)據(jù)維護 　 　422銷售實績統(tǒng)計分析 　 　423客戶信用管理 43訂單管理(C級) 　 　431接單報價 　 　432利潤管理 　 　433貨款催收 44客訴服務(C級) 　 　441客戶參觀接待 　 　442客訴抱怨處理每部門訂定其工作執(zhí)掌時，主要著眼點在于該部門的「主要核心業(yè)務(工作)」，主要有以下目的: ，以免遺漏工作重點 (主管)績效考核指標，以免遺漏工作重點很多人都有類似的經(jīng)驗，時常會被「很急但不很重要的事」綁住，甚至因此沒有時間靜下來，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過去了。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。因此，導入新人事制度的成功與否，人評會及職能審查委員會，扮演著相當重要的角色。所以，很顯然地，以表現(xiàn)（績效）好或是不好，并不適合作為職位晉升的條件。以往企業(yè)辦教育訓練，大多是想到什么就辦什么，缺乏一個系統(tǒng)性，甚至以每年總共花了多少經(jīng)費作為標榜。由以上的說明，可知職務要件的在資格認證中的重要性。因此，職位晉升的公平性提高，且主管也不容易操縱員工的升遷管道，派系的問題不易產(chǎn)生。對目前強調(diào)以”能力主義”的經(jīng)營環(huán)境，并不是很妥當。不過任何一項新的制度與觀念，均需要一段時間的溝通與消化，而且也有其適當?shù)膶嵤r間點。這種現(xiàn)象，在未來組織日益龐大，營業(yè)額越來越高的情況下，勢必要面臨調(diào)整。不過，雖是一般職人員，公司也應該提供一個升遷管道，讓這些一般職人員，在得到一定的評定程序與認可之后，提升自己在公司的發(fā)展空間。在部門主管常常時間不夠的情況下，不是再增加主管的數(shù)量，就是讓管理水平持續(xù)低落，從而整個部門績效提振不起來。因為傳統(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。在大家都向管理職邁進的想法下，因企業(yè)規(guī)模無法提供相對管理職缺，遂造成升遷管道阻塞，進而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。職位的升遷須更具公平性，因此須針對不同的職能列出專業(yè)項目，再經(jīng)由人評會及職能別評審委員會評審通過后，始能獲得升等資格。在工作不適任、培養(yǎng)計劃、任務需要及活絡組織的情況下，企業(yè)會進行人員的調(diào)動。能力很好的人，其表現(xiàn)并不會永遠很好，相反的某一人表現(xiàn)很好，并不代表其能力已提升，因此對表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對自己業(yè)務用心，而有好的表現(xiàn)，應給予績效獎金加以獎勵，而不是以調(diào)薪方式處理。這是一方面考慮有能力者，其職位應有一定的晉升機會，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對組織的貢獻還是有限。其中，通常調(diào)整本薪，以因應通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不同的調(diào)整混在一起，會造成管理的困擾。因此，強化內(nèi)部的人力運用，減少對外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困擾。一般而言，項目式組織，在項目成立時，由各單位調(diào)派的人員所組成，屬臨時性質(zhì)，任務完成時，組織即解散。在考績部份，有的企業(yè)雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績的用途，大概就是作為年終獎金計算的依據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。因此，人事管理的內(nèi)容，綜合起來就是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進員工的招募、適才適所的任用、教育訓練及員工生涯規(guī)劃。181 / 181整合性人力資源與經(jīng)營管理實務(第一版)顏明祥 著第一章　人事管理的挑戰(zhàn)人事薪資制度是否配合公司的需要，關系到一家企業(yè)長遠的發(fā)展。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因為這兩項直接關系到員工的收入高低。最糟糕的情形是，因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，所以執(zhí)行一段時間之后，就會像公家機關一樣，在部門內(nèi)大家輪流拿優(yōu)等，使原來年終考績評分的精神消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。功能式組織依需要，均設有主管，單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其主要考慮點為管理幅度。起薪一定要有一個標準可遵循，以避免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。因為一個人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，如果企業(yè)沒有計劃性地培養(yǎng)員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已。在職位職務分類上方面，須將職位職務薪資表分開表列，每一位員工依其專業(yè)能力給予適當?shù)穆毼唬话憧煞殖善叩仁思?，若因編制需要而出任管理職者，仍應維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長、部門副理或部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。其實不論以任何名義發(fā)給金錢，對員工來說都是實質(zhì)的收入，但是對企業(yè)而言，卻能使制度健全，管理不會發(fā)生困擾。而大部分的企業(yè)以因「任務需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。臺灣經(jīng)過去幾十年的努力，已使臺灣經(jīng)濟大幅提升至開發(fā)中國家，企業(yè)也從過去勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術密集的產(chǎn)業(yè)所取代。 　　　　　　　 總經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　 　 副總經(jīng)理　　　　　 　 ↑　　　　　　 　 協(xié)理　　　　　　　 ↑　　　　　 　　 經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　　副理(襄理、處長)　　　　　　　 ↑　　 　　　　　　課長或科長　　　　　　　 ↑　　 　　　　　班長或組長　　　　　　　 ↑　　　 　　　　職員(作業(yè)員) 在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員工充滿活力，受到相當?shù)闹匾?，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一項改革重點。因此對于現(xiàn)今以能力及績效主義的時代，就顯得無法讓有能力的人滿意。以上的說明，主要是要強調(diào)管理者與業(yè)務執(zhí)行者，其角色的扮演認知若有誤解，則整個組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴重的偏差。而不愿意從一般職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達某一定的水平后，即應不再增加。要落實組織扁平化，有其必要的背景。相信在公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴大，有企圖心的公司確實有機會引進新的人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規(guī)模與營業(yè)額，均能穩(wěn)定地成長，甚至朝國際性公司大步邁進。而沒有成立”人評會”的公司，則升遷或調(diào)薪的問題，更是時常被詬病為黑箱作業(yè)，對企業(yè)的正面發(fā)展更為不利?？赡苡腥藭J為，到時候?qū)彶槲瘑T會也會有放水的情況發(fā)生。有關職務要件的細節(jié)，將在后面章節(jié)詳細說明。其實，教育訓練就是為了提升員工的能力，因此，不論辦onjobtraining或是offjobtraining，只有從「員工需要的能力是什么？」這個角度來思考，才能真正掌握教育訓練的方向。過去，因為沒有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時，到底是職位晉升或是本薪調(diào)整，都是隨著主管的意思處理，因此可以用”混亂”來形容。希望未來有更多的公司，透過人評會及職能審查會的運作，讓有能力的員工獲得公平性的職位晉升機會，讓員工真正感到前途無限光明，進而將公司的發(fā)展推到另一個新的境界。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當?shù)膬r格，在適當?shù)臅r機，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營業(yè)額，并將市場情報回饋至研發(fā)單位」，而在部門執(zhí)掌訂定時，主管就應該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務。最后的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。所謂「經(jīng)營」是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務是什么? 競爭優(yōu)勢什么? 如何能做得更好。因此，明確的工作執(zhí)掌，實在是不可少。聽起來有理，實際上執(zhí)行起來頗為困難，因為執(zhí)行的細節(jié)實在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。如果這些指標也是營業(yè)部門主管的唯一指標，我個人認為營業(yè)部門就隱藏著危機。這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，并接受績效的考核。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分別。所以，若一個主管所負責的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設定與評估」、「人才培育」三項工作負荷不足50%，則不符合設定管理職的需要。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達50%。如果你問他，這樣設立的目的是什么？大概沒幾個能回答出來。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過四個層級的審查。況且現(xiàn)在又是強調(diào)團隊的時代，自己也可能隨時參加不同的項目，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來越難。　　B．部門主管的工作不是在匯總部屬的信息或是督導，應該回歸「目標設定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育」及投注于自己負責的工作，對部屬則是做績效查核、資源提供及協(xié)助?；蛘呤?，部門內(nèi)有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員。很多人以傳統(tǒng)的想法，來看組織的調(diào)整或改革，就會產(chǎn)生負面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當管理職以后可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會變成相當困難，即便強制執(zhí)行下去，士氣也會受到一定程度的影響。很多公司部門執(zhí)掌并未確實書面化，且并未有定期檢討部門職掌會議，因此往往一個簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續(xù)存在，這對公司的成長絕對有著負面的影響。早期，所有的報告及信息的匯總，大多透過主管往上呈。那既然這個質(zhì)量問題一直存在，該由哪個單位負責呢?該單位中由哪個職務負責呢?如果經(jīng)過這樣分析后，發(fā)現(xiàn)根本沒有人負責，那么就表示該公司并未真正找出有關這個質(zhì)量問題相關的核心工作，當然問題沒有人負責，問題永遠存在。所以依部門的核心業(yè)務層次、流程、技術層級設定職位，即可避免此類的問題。雖經(jīng)營環(huán)境變化很大，但這并不影響組織與職務的設定。因為不同層次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同職等的設計。因為個人的資格(能力水平)與所擔任的工作(職務)是兩件不同的事。討論到這邊，可能有人會提出，是不是應該先定義出公司從基層到高層，總共需要訂定成多少職等，這樣職務訂定時，才能做為依據(jù) ?職等確實需要事先厘清，所以我們接下來要談有關職等的設定后，再回過頭來繼續(xù)談職務設定與派工的細節(jié)。因為現(xiàn)在講的是能力與績效兼顧的人事理念，因此，除了績效，如果再加上能力的考慮，就會比較完整。試想，一家員工100人左右的公司與一家900人的公司，在其營業(yè)規(guī)模的差距之下，同樣一位大學畢業(yè)的新人，如果在兩家公司要相同年數(shù)才能升到五職等，規(guī)模小的公司一定無法留住人才。一位研究所畢業(yè)生，可以擔任二職等的經(jīng)營企劃事務員或三職等的經(jīng)營企劃助理專員的工作，那么一個無工作經(jīng)驗的碩士新人，前面提到新進大學新人以二職等人用，因此考慮大學與研究的差異性仍存在，因此其任用資格定三職等，這樣推論下來，對于新人任用職等，就已出現(xiàn)較完整的輪廓了。一般的情況，職等晉升后，薪資就會跟著調(diào)整，否則就喪失其實質(zhì)意義，而薪資調(diào)高也是留才的一種手段，此點在以后的人才培育與教育訓練會再談到。(工作)的職等與個人的職等(資格)有的公司雖然分了不同的職等，但基本上跟工作并沒有結(jié)合在一起，所以職等的晉升就會逐漸變成以年資為考慮的晉升制度，這樣與職等晉升的原始精神并不符合。而在薪資的設計上，如果一并考慮這樣的架構(gòu)進去，則個人職等晉升一等時，調(diào)整一次薪資，工作派任較高職等時，再調(diào)整一次薪資，則整個薪資系統(tǒng)就會顯出它的靈活性，員工也會感覺薪資并不是時常固定在某一點，每次都在等公教人員調(diào)薪時，能不能一起調(diào)整。從事人力資源工作的人，都知道儲備人才的重要，但是要如何儲備人才，相信大多數(shù)人都不知道如何做。假若透過工作職等與個人資格分開管理的人事制度，則從其兩者的差異，即可列出可能須輪調(diào)的名單，再透過「人評會」決策，這時對人資單位推動輪調(diào)制度，將是一大助力。所主管有沒有部門培養(yǎng)人才的實績，從這個角度也很容易統(tǒng)計出來。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能厘清這類觀念，造成早期因素質(zhì)不良的人，因占缺的原因，而派任職等較高的工作，等以后公司要人事調(diào)整時，又不知如何處理，降調(diào)下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費。這一部份，后面還會再談到。而這些訓練課程就會與工作需要、人才育成結(jié)合在一起。如果沒有完整的升遷制度，則該員工可能長久都是停留在采購事務員，可能因認為沒有升遷空間，所以離職。人才從中階到高階都需要儲備，因此從公司中，個人職等與其所擔任的職務去了解，也可看出是否有儲備人才。職務的職等與個人資格分開管理的好處有：，與現(xiàn)實人員的派工是否適當，與現(xiàn)實人員的派工是否適當一個部門總是需要知道有哪些職務，每個職務需要多少人，然后再將實際的人員工派工情形寫出來，在這種情況之下，人資單位即可知道該部門人員的編制與實際狀況。所以從這邊就引申出一個重要的觀念，工作的職等與個人的職等(資格)分開管理的概念，公司內(nèi)所有的職務(工作)都應該訂出職等，而這與個人的職等(資格)是不相同的。職等晉升之后，如果擔任的工作并沒有改變，這時所要考慮的是公司的人事成本問題。新人任用職等決定之后，就可考慮一位新進人員，在公司其晉升的速度(年資限制)。經(jīng)此解釋之后，對公司規(guī)模越小，所給的頭銜就越大的現(xiàn)象，就不足為奇了。而此時職等的設定，已變成沒有多