【正文】 過政治聲明、實踐和整個時期中員工和經(jīng)理間正直牢固的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等，來發(fā)展對道德和社會問題進行關(guān)注的模式。社會也可能對人力資源管理施加壓力。每個因素，無論是單獨地還是相互聯(lián)系在一起，均能對人力資源經(jīng)理的工作造成壓力。還有學(xué)者將人力資源管理定義為那些專門的人力資源管理職能部門中的專門人員所做的工作，認(rèn)為它包括一切對組織中的員工構(gòu)成直接影響的管理決策及其實踐活動，以及影響到公司和員工之間關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。人的兩重性要求我們既要重視對人口數(shù)量的控制，又要重視人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)。它的形成、開發(fā)和利用都受到時間方面的限制。它存在人體之中，是有生命的“活”的資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系，具有生物性。（25萬字完整版）第一章人力資源概述第二章 人力資源法律第三章 人力資源規(guī)劃第四章 工作分析第五章 人力資源招聘第六章 人力資源選拔第七章 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)第八章 績效評估第九章 薪酬和福利管理第十章 人力資源管理的發(fā)展第一章人力資源概述第二章 人力資源法律第三章 人力資源規(guī)劃第四章 工作分析第五章 人力資源招聘第六章 人力資源選拔第七章 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)第八章 績效評估第九章 薪酬和福利管理第十章 人力資源管理的發(fā)展本章目標(biāo)包括：理解企業(yè)人力資源管理的含義與性質(zhì)；理解一線經(jīng)理和人力資源專業(yè)人員在人力資源管理過程中所起的作用；理解戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的含義以及企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢；解釋企業(yè)人力資源管理實踐的內(nèi)容以及企業(yè)如何通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢；理解為什么從人力資源管理實踐中獲得的競爭優(yōu)勢有可能持續(xù)。因此，人力資源的概念主要是指企業(yè)組織內(nèi)具有勞動能力的人的總和。由于人具有社會意識和在社會生產(chǎn)過程中所處的主體地位，使得人力資源具有了能動作用。同時人的智慧還可以傳播、深入，正是一代一代的人吸收了他們的先輩在生產(chǎn)和生活中積累起來的經(jīng)驗、知識，才形成了我們今天豐富的社會文化。除了遵循一般生物學(xué)規(guī)律之外，還受到人類意識的支配和人類活動的影響。以上幾種定義屬綜合揭示論，主要通過對人力資源管理的過程、目的及現(xiàn)象的多方面的說明來解釋人力資源管理是什么。影響企業(yè)人力資源管理的主要因素，如圖1－1所示：圖11 影響企業(yè)人力資源管理的因素（注：將該圖投影在屏幕上?。┯绊懭肆Y源的管理的外部環(huán)境通常是企業(yè)不能控制的。法律法規(guī)：另外一種重要的外部力量影響著人力資源的管理，它涉及到一個國家的法律法規(guī)的限制。普通民眾的態(tài)度和利益能夠影響公司的行為，是因為這些態(tài)度和利益常常直接影響到公司的利潤。競爭：近些年來，諸公司都在致力于如何在新的全球環(huán)境中競爭。出于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，公司有時被迫采用不尋常的方式來招聘和留住這些員工。大量的制造業(yè)工作減少的同時，大批的服務(wù)業(yè)工作卻迅猛增加。這些因素對決定人力資源管理和組織內(nèi)部其他部門間的相互作用有重要的影響。它們對經(jīng)理怎樣完成自己的工作能夠產(chǎn)生重大的影響。這一點在此值得特別地強調(diào)，因為如果高層管理者與基層管理者的管理風(fēng)格不同，會帶來一系列的問題。人力資源管理的對象決定了它具有與其他學(xué)科不同的特點。人力資源管理具有民族性人們的行為深受其思想觀念和感情的影響，而人的思想感情無不受到民族文化傳統(tǒng)制約。而日本則不同，他們習(xí)慣于人與人之間的尊卑關(guān)系，而個人意志較淡薄。人力資源管理之所以重要，原因在于有效的人力資本實踐為公司創(chuàng)造更大的股東價值。他們開設(shè)的課程有：“人力經(jīng)濟學(xué)”、“人才資本”、“行為科學(xué)”，以及“工作設(shè)計”、“ 績效管理”、“薪酬與福利”等十幾門課程。人力資源管理在逐步受到人們的重視，而且正在取代傳統(tǒng)的人事管理。通過與員工的溝通、培訓(xùn)以及事業(yè)策劃等，使員工能夠發(fā)揮所長，使每個員工有發(fā)揮潛能的機會。人力資源專業(yè)人員開發(fā)該系統(tǒng)，而經(jīng)理們則提供實際的績效評估。第二，開發(fā)與選擇人力資源管理方法。例如，人力資源專業(yè)人員可能會形成一份結(jié)構(gòu)化的面談指南，或選擇一項雇傭測試。人力資源專業(yè)人員在一系列涉及人力資源管理的課題上進行咨詢。為人力資源專業(yè)人員提供必要的投入。人力資源通用型人才把自己的絕大部分工作時間用在人力資源問題上，但不專門從事人力資源管理的任何具體領(lǐng)域的工作。這樣，絕大多數(shù)人力資源部門起一種傳統(tǒng)的參謀作用，并且主要處于一種咨詢顧問的地位。如前所述，人力資源部門通常處于一種咨詢顧問的地位，并沒有向運營經(jīng)理下達命令的權(quán)力，作為一種結(jié)果，在運營經(jīng)理出現(xiàn)忽視人力資源部門的建議和勸告時，就可能發(fā)生沖突。比如提供更加有效招聘選拔工具、配合企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)、建立新的績效考核評價體系。公司可以以兩種方式中的一種達到這個目標(biāo)：通過成本領(lǐng)先或通過產(chǎn)品/市場的差異化。例如，我們假定一個紐扣制造商能夠以100美元的成本生產(chǎn)1000個鈕扣。差異化戰(zhàn)略當(dāng)一個公司生產(chǎn)受到買主偏愛的產(chǎn)品或服務(wù)時，產(chǎn)品差異化就產(chǎn)生了。從廣義上講，戰(zhàn)略是指任何一個組織的有關(guān)全局性與長遠性的謀劃。戰(zhàn)略和現(xiàn)實息息相關(guān)，是現(xiàn)實與長遠的紐帶。戰(zhàn)略架構(gòu)是一個廣泛的“把握商機”計劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴大現(xiàn)有市場的占有率或營業(yè)收入，而是今日應(yīng)采取哪些取得專長的行動，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來商機中，收獲更大的利潤。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國改革開放以來，隨著國家經(jīng)濟政策和整體經(jīng)濟環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實質(zhì)是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù)”；在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)性服務(wù)職能，相當(dāng)于救火隊員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”；在企業(yè)穩(wěn)定調(diào)整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開發(fā)性和參與合作的職能，擔(dān)當(dāng)職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為“人性化管理”，其實質(zhì)是“人人都是人才，人才的價值與對其開發(fā)投入的資本是正相關(guān)的”；在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理擔(dān)當(dāng)組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當(dāng)于秘書長角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經(jīng)營合作伙伴，注重個人的發(fā)展需求和對人的投資并共享經(jīng)營成果；在企業(yè)帝國階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經(jīng)營”的高度，即把人與組織同質(zhì)化，實現(xiàn)“制造人才兼而制造產(chǎn)品”，對人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開始了企業(yè)帝國的再復(fù)制過程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階段，此時人才經(jīng)營的事業(yè)是最重要和最有價值的事業(yè)，人力資源管理理念達致“人才運籌”的境界，人才被視為最有價值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價值得到自由的、充分的展現(xiàn)。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。與此同時，海爾還在美、日等技術(shù)先進國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。V）、美國保險商實驗室公司（UL）和英國依梯?！芸录夹g(shù)有限公司（ITS）成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室?？傊栆恢辟囈匀〉贸晒Φ念I(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。該研究揭示了人力資源管理質(zhì)量與生產(chǎn)力水平之間的某種強烈聯(lián)系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評分的公司。組織向雇員們提供一個長期承諾。雇員們認(rèn)為這樣一種實踐既公平又公正。組織應(yīng)當(dāng)從一種層級制的控制和協(xié)調(diào)活動的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。讓人們?nèi)プ龆囗椆ぷ骺梢允构ぷ髯兊酶佑腥?，并為?jīng)理們提供安排工作日程的更大彈性。1長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。在全球范圍塑造企業(yè)的先進管理文化、培育優(yōu)秀人才和使用人才，采取全球化與本土化結(jié)合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性命題。此外，與各個領(lǐng)域?qū)﹄娮佑嬎銠C的應(yīng)用一樣，現(xiàn)代的人力資源管理也在大量應(yīng)用現(xiàn)代信息，管理中打上了Ｅ的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。人力資源、研發(fā)、采購都要與企業(yè)的基本價值鏈條結(jié)合。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，如組織和崗位設(shè)計、需求分析、招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。對于一些人力資源管理比較健全和規(guī)范的企業(yè)，在人事經(jīng)理甚至人事副總之下，又分設(shè)了各個專員，比如薪酬專員等。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、組織文化建設(shè)、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。具體的，圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。ABC公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他經(jīng)營之道。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運作。”與全世界各地的麥當(dāng)勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標(biāo)。也可以通過身邊人力資源管理活動的事例來加深理解。有些法律關(guān)系到專門的雇傭?qū)嵺`，如測謊器測驗的管理，或者提供醫(yī)療假期或以家庭成員為理由的假期需要。這些規(guī)范被稱作“受保護的類別”，因為它們受到平等就業(yè)機會法律的反歧視保護。這項法律禁止基于種族、膚色、宗教、來源國別和性別的歧視。作為這種自我檢查的一個結(jié)果，許多公司改變了它們的實踐，便它們更加系統(tǒng)和更加客觀。它保護年齡在40歲及以上的工人并適用于雇有20名或更多名雇員的雇主。（三）我國企業(yè)人力資源管理的法律體系發(fā)展現(xiàn)狀首先，基本的勞動保障制度得以建立和完善。一個以勞動力市場為導(dǎo)向，以提高職業(yè)能力為核心，以城鎮(zhèn)新生勞動力、下崗失業(yè)人員、農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動力和在崗職工為培訓(xùn)對象，以就業(yè)前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和再就業(yè)培訓(xùn)為主要培訓(xùn)類型，涵蓋初級、中級、高級、技師及高級技師職業(yè)資格等級的全方位、多層次職業(yè)培訓(xùn)體系已經(jīng)基本建立。工資支付制度不斷完善，實施了最低工資保障制度，在保障低工資勞動者權(quán)益。以上制度的建立實施，有力地促進了我國的就業(yè)再就業(yè)工作。其主要內(nèi)容包括：將促進就業(yè)作為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)，將控制失業(yè)率和增加就業(yè)崗位作為宏觀調(diào)控的主要目標(biāo)，納入國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃；通過保持國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快的發(fā)展，擴大就業(yè)；調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，實行靈活就業(yè)形式，積極創(chuàng)造就業(yè)崗位；完善和落實促進再就業(yè)的扶持政策，實施再就業(yè)援助；培育發(fā)展勞動力市場，完善公共就業(yè)服務(wù)體系。以上介紹了以美國為代表的具有完善法律體系國家有關(guān)人力資源管理的法律及其發(fā)展歷程。許多公司現(xiàn)在使用雇傭測驗方面更加謹(jǐn)慎，因為這些測驗限制了某些被保護群體的就業(yè)機會?！?964年的民權(quán)法案》是雇員們擁有的糾正工作場所歧視的最有價值的工具，因為它包括了最大數(shù)目的被保護類別。例如，“男性”和“女性”是“性別”的被保護類別之中的被保護群體。二、教學(xué)方法：學(xué)生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學(xué)。如此嚴(yán)格的照搬需要有嚴(yán)格的內(nèi)部控制系統(tǒng)來維護，公司具備極高標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，設(shè)置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規(guī)定，挖掘現(xiàn)有運作中的漏洞和瑕疵?！泵總€公司的管理層都說：人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。當(dāng)時，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統(tǒng)達成長期協(xié)議：標(biāo)準(zhǔn)石油將保證鐵路運輸系統(tǒng)定時定量地大批量運送石油及其他產(chǎn)品。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。沿著“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——人力資源體系和具體措施”這條主線，首先要明確“實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析），希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業(yè)競爭力的提高。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中，充當(dāng)了最基本、最關(guān)鍵的核心作用。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環(huán)節(jié)配合的敏感性，有助于他們眼光超越日常事務(wù)而保持對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理全局的關(guān)注，而這對企業(yè)的長遠發(fā)展，無疑是非常關(guān)鍵的。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計了價值生產(chǎn)的過程，從而也設(shè)計出了與價值實現(xiàn)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。在進行了戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，很關(guān)鍵的是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的銜接：戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)流程—組織適應(yīng)流程組織確定崗位—員工適應(yīng)崗位—員工受崗位標(biāo)準(zhǔn)和方法的引導(dǎo)—員工達到業(yè)績標(biāo)得到回報——員工受激勵體系和企業(yè)文化激發(fā)努力工作—員工