【正文】 應(yīng)及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 　　 第十八條 建立預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度，健全集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算信息系統(tǒng)。同時，各預(yù)算單位還必須根據(jù)時間進(jìn)度，科學(xué)合理地將年度預(yù)算細(xì)分為季度預(yù)算、月度預(yù)算、每日目標(biāo)，以分期預(yù)算目標(biāo)的落實來確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算一經(jīng)確定，在集團(tuán)公司內(nèi)部便具有“法律效力”。各預(yù)算單位根據(jù)集團(tuán)公司的修改意見重新編制預(yù)算草案并及時上報本單位、部門，預(yù)算管理辦公室集中編制集團(tuán)公司年度總預(yù)算草案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究通過形成預(yù)算方案，提交董事會和股東會審批。集團(tuán)公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在初步?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，一般于每年10月份提出下一年度預(yù)算總體目標(biāo)，包括銷售或營業(yè)目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制政策。對各控股子公司以實現(xiàn)利潤和凈資產(chǎn)收益率為重點；對分公司及其他附屬單位以實現(xiàn)利潤和成本費用控制為重點，對分公司中的營銷部門以實現(xiàn)銷售量、銷售收入和貨款回收為重點；對投資支出（各類專項資金、項目建設(shè)資金和企業(yè)對外投資等）以投資決策和資金控制為重點。 業(yè)務(wù)預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)銷存預(yù)算等。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組主要職責(zé)：制定預(yù)算管理辦法和措施，審議、平衡年度預(yù)算方案及預(yù)算調(diào)整方案，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中存在的問題，對預(yù)算管理進(jìn)行監(jiān)督檢查，考核、評價預(yù)算執(zhí)行情況和結(jié)果。集團(tuán)公司和子、分公司為基本預(yù)算控制責(zé)任中心，所有發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動的各公司、分廠、區(qū)隊（車間）、班組等均作為基層預(yù)算責(zé)任中心。附錄A 某集團(tuán)公司預(yù)算管理辦法第一章 總則第一條 為了有效控制集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率及經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。第二章 預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)第五條 按集團(tuán)公司章程規(guī)定，年度預(yù)算方案由董事會負(fù)責(zé)制訂，股東會審議批準(zhǔn)。 　　 預(yù)算管理辦公室主要職責(zé)：在預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司的預(yù)算編制、審查、匯總、上報、下達(dá)、報告及集團(tuán)公司預(yù)算總目標(biāo)的分解落實等工作，落實預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組的有關(guān)決定，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，組織召開預(yù)算分析會議，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議，督促各單位完成預(yù)算指標(biāo)。業(yè)務(wù)預(yù)算主要依據(jù)預(yù)算年度市場情況、本單位產(chǎn)能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標(biāo)利潤、消耗定額、期初、期末存貨以及生產(chǎn)經(jīng)營工作總體部署等情況進(jìn)行編制。第四章 預(yù)算的編制程序和方法第十條 集團(tuán)公司預(yù)算編制按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序進(jìn)行，并按年度編制，季度、月度分解落實。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組根據(jù)董事會的要求，綜合分析預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，擬定年度預(yù)算編制手冊，下達(dá)各預(yù)算單位。 　　 。各預(yù)算單位都必須以預(yù)算為導(dǎo)向，強(qiáng)化預(yù)算的剛性約束，抓好預(yù)算執(zhí)行過程控制,建立健全“誰控制，誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任機(jī)制和相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，管好該花的錢，管住不該花的錢，杜絕浪費的錢，維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，確保預(yù)算的執(zhí)行力和控制力。對于收入類項目，要不斷鞏固和開拓市場，提高產(chǎn)品（或服務(wù)）質(zhì)量，擴(kuò)大增收渠道，按照應(yīng)收盡收的原則均衡地組織預(yù)算收入。要加強(qiáng)計量、記錄、定額等基礎(chǔ)管理工作，完善各項規(guī)章制度，加強(qiáng)預(yù)算適時監(jiān)控，及時掌握預(yù)算執(zhí)行動態(tài)及結(jié)果。屬于年度預(yù)算中按正常程序應(yīng)做出安排的支出，不作為預(yù)算調(diào)整項目，不予追加預(yù)算指標(biāo)。第二十四條 各預(yù)算單位調(diào)整預(yù)算申請的上報時間為每年七月十日前，集團(tuán)公司調(diào)整預(yù)算批復(fù)一般于九月底之前結(jié)束。月份預(yù)算執(zhí)行情況分析說明作為子、分公司財務(wù)情況說明書的一部分直接并入月份財務(wù)會計報告中；季度預(yù)算分析報告經(jīng)本部門、本單位負(fù)責(zé)人簽章確認(rèn)后單獨上報集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室。特殊情況下，集團(tuán)公司可以組織不定期的專項稽察和審計。建設(shè)單位考核指標(biāo)為投資計劃完成率、建管費支出等。利潤增加幅度超過15%時，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。指標(biāo)超額完成且增加值在預(yù)算目標(biāo)值的15%之內(nèi)，每增加預(yù)算目標(biāo)值的3%加1分；增加值超過預(yù)算目標(biāo)值的15%，超出部分每增加預(yù)算目標(biāo)值的5%。③股利分配率考核標(biāo)準(zhǔn):股利分配率為100%，完成得標(biāo)準(zhǔn)分，每減少2%扣1分，直至本項指標(biāo)得分扣完。指標(biāo)超額完成且利潤額增加幅度在15%之內(nèi)，%加1分。②總資產(chǎn)利潤率考核標(biāo)準(zhǔn)：完成預(yù)算指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分。 貨款清收率小于100%，%扣1分，直至本項指標(biāo)得分扣完。指標(biāo)超額完成且增加幅度在2%之內(nèi)，%加1分；增加幅度超過2%，%加1分，最多加5分。④鑒于目前集團(tuán)公司應(yīng)收煤款僅有4000萬元，而且全部是帳齡在五年以上的長期欠款，基本上屬于死帳、壞帳的實際情況，集團(tuán)公司將根據(jù)各年實際情況對清收舊欠另外計算獎勵。第九章 附則第三十條 本辦法由集團(tuán)公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)解釋，并從2007年1月1日起執(zhí)行。本表第1至第7環(huán)節(jié)由預(yù)算單位負(fù)責(zé)填報完畢后送至各專業(yè)技術(shù)處室，第8至第9環(huán)節(jié)由分管處室研究、經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)批示后送交預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)審核、匯總及平衡后送交預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組長審批。100％②貨款回收率考核標(biāo)準(zhǔn)：貨款回收率為100%，完成得標(biāo)準(zhǔn)分。⑤人均利潤指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)與億元以上企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入考核標(biāo)準(zhǔn)相同。未完成指標(biāo)且減少值在預(yù)算目標(biāo)值的15%之內(nèi), 每減少預(yù)算目標(biāo)值的1%扣1分；減少值超過預(yù)算目標(biāo)值的15%，%扣1分，直至本項指標(biāo)得分扣完。%加1分。實際指標(biāo)完成率在95%10