【正文】 ），如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點，盛行一時。以上幾個方面，可以歸納為影響我們時代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競爭和變化。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時間的壟斷利潤，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。知識經(jīng)濟社會中的創(chuàng)新，則是有計劃的常規(guī)活動。二、適應(yīng)知識經(jīng)濟時代要求的管理革命在當前全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實社會發(fā)生了革命性變化，人類從工業(yè)經(jīng)濟時代悄然跨入了知識經(jīng)濟時代。注重改善各單個環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力在工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)勞動分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的改善。制定合理的物料需求計劃本質(zhì)上是一個大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達到預(yù)期目標。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德從此，人類社會從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代正式進入工業(yè)經(jīng)濟時代。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）為核心思想的一場新的管理革命。在工業(yè)經(jīng)濟時代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運目標，即如何實現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。 斯隆（Alfred Sloan）在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。直至50年代中期，計算機的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀元，這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠的影響。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management），準時生產(chǎn)JIT（JustInTime）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的時代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進行一場新的管理革命。在工業(yè)經(jīng)濟時代，創(chuàng)新一般來自杰出的個人。顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識經(jīng)濟時代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時代已經(jīng)一去不復返了。時代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習慣了的管理模式。這種注重縱向分工、強調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。哈佛商學院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。為此，福特公司決定對其公司與應(yīng)付帳款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進行徹底重組。但是從BPR實施成功的案例中，有很多都與信息系統(tǒng)的應(yīng)用分不開的，可以說，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。這些投資并沒有達到預(yù)期目標。應(yīng)用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果導致更多的紙張使用。因而人們經(jīng)常認為信息技術(shù)應(yīng)用會導致不靈活而不是靈活，信息技術(shù)應(yīng)用根本達不到預(yù)期想象的效果。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。第5級則是革命性的變化，這些級不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用信息技術(shù)，而是注重工作任務(wù)與工作流程，然后發(fā)揮信息技術(shù)手段支持新的工作方式的能力。ERP系統(tǒng)提供了可對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。另一方面，不事先進行BPR，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用也很難取得預(yù)期目標甚至導致應(yīng)用失敗。BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，為了實現(xiàn)兩者的目標，BPR和ERP幾乎是互為條件，與此同時在流程管理與資源管理方面又互為補充。為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。BPR強有力的工具手段：ERP系統(tǒng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用主要是ERP系統(tǒng)。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈（Supply Chain）的工作流程進行重新設(shè)計。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991才結(jié)束的一項稱之為“九十年代的管理”的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：成功的企業(yè)在