【企業(yè)管理】加速度組織(完整版)
【正文】 在大組織中，有些員工要有雪人敲門，才能動(dòng)起來，才能迎向變革，而有些人則可以自動(dòng)自發(fā)地往上爬，愈爬愈高，縱使已有廣闊視野，但他們相信，愈高峰，景色會(huì)愈怡人。( P50 ) 團(tuán)隊(duì)之愿景，若要能成功，也該如公司愿景般，含有渴望、靈感及全力以赴三要素。( P30 ) 價(jià)值觀一旦被選為做人處事及做生意的理念，就會(huì)成為穩(wěn)定化的力量，棄它于不顧，反而會(huì)危及自己。第四階段 : 賦予情境骨架血肉 我們可再多做那些研究？ 計(jì)算機(jī)模式幫得上忙嗎？ 顯示這些情境蒞臨時(shí)的信號(hào)為何？ 這些情境能為他人所了解嗎？ ( P20 ) 也就是說，人們無法在短期內(nèi)學(xué)會(huì)許多新知識(shí)并力行之，人們有變革抗拒、文化形態(tài)及學(xué)習(xí)的限制。(P15 ) ，情境規(guī)劃 情境規(guī)劃的四階段 第一階段 : 決定范圍 你面臨什么重要決策？ 誰(shuí)與結(jié)果有利害關(guān)系？ 什么時(shí)間尺度最為攸關(guān)？ ( P31 ) 實(shí)際上，沒有所謂的 “公司”價(jià)值觀─而只有員工之間所共享的價(jià)值觀，以核心價(jià)值觀能鼓舞員工來上班，能牽引他們、能贏得他們尊敬，使他們有歸屬感、自豪感，感覺為組織效命。最后，它必須能使員工努力以赴，能指導(dǎo)員工每日都知道如何邁向成功。他所得到的回答頗令人深省 :「惠普科技公司通常不滿意自己。他們也知道，賦予人們更大的責(zé)任，即是一種重要的肯定方式。 ( P59 ) 在現(xiàn)代組織中，培訓(xùn)要能成功，應(yīng)包括兩個(gè)通用原理：及時(shí) (Just in Time )、與任務(wù)一致（Task Aligned）。沒有那一部門可獨(dú)自來解決它。 ( P86 ) 為何干凈俐落的調(diào)節(jié)環(huán)路，竟無法達(dá)到很精確呢？ 因?yàn)槲覀兺藭r(shí)間的問題。 ( P97 ) 這種公司員工人人皆兵的短期性努力，會(huì)使得能花在根本性改善(如培訓(xùn)與產(chǎn)品開發(fā))的時(shí)間，日益減少，久而久之，公司競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)轉(zhuǎn)弱，即每次要全面出擊時(shí)，都會(huì)感到力不從心，而須花更大的力氣才行。整個(gè)事業(yè)部正受到一組很一致化，并且有潛在性破壞力的未成文規(guī)則所左右著。( P131 ) 為了確保變革的一致性，你要成立各改善團(tuán)隊(duì)。( P169 ) ，他們編組來診斷某問題并開立解決方案。( P184 ) 「改善信任」也不是指某些特定的人力資源管理，是在組織內(nèi)建構(gòu)良好的工作場(chǎng)所，而所謂良好的工作場(chǎng)所，是指該場(chǎng)所有好的人際關(guān)系品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)力是以信任來建立團(tuán)隊(duì)合作。（P195 ） 現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者之第三項(xiàng)要義是要「以人為先」，這也正是領(lǐng)導(dǎo)與管理真正不同的地方。 ( P207 ) 在學(xué)習(xí)領(lǐng)域中，再上一層的學(xué)習(xí)為心智模式 (mental modeling，思考事務(wù)之根本方法)。 ( P229 ) 只有在能把默會(huì)知識(shí)轉(zhuǎn)化為明白知識(shí)后，由信息科技專家把它們放入數(shù)據(jù)庫(kù)，并運(yùn)用必要的技術(shù)，才能使它們可為一般人所應(yīng)用。然而績(jī)效突破的最大機(jī)會(huì)，卻在于心智模式層次的學(xué)習(xí)?！?( P203 ) 對(duì)于組織而言，中庸之道是指組織處在停滯與混沌間的地帶，而快速的組織學(xué)習(xí)，也就在此地帶順應(yīng)而生。 2. 保衛(wèi)組織的核心價(jià)值。 關(guān)系 關(guān)鍵要素 員工與管理團(tuán)隊(duì) 信任 (Trust) 員工與其工作 榮耀 (自豪，Pride) 員工相互之間 同志情(Camaraderie) 人們?cè)谂c其同事互動(dòng)時(shí)，喜歡感到被接受、了解、欣賞和喜悅。 ( P169 ) ，如品管圈，成員要定期交流，這在交
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