【正文】 產(chǎn)品最終合適，一個(gè)新的產(chǎn)品出現(xiàn)，并打開了一個(gè)新市場，公司也改變了戰(zhàn)略路線。 在雜志的短文中做這樣的假設(shè)是可以理解的。做了什么事？那肯定是有意而為，然后，自動(dòng)地歸之于領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)然，模式就像事物是否美麗一樣，各人所見不同。一個(gè)組織可以不知道自己有某個(gè)模式（或者叫“已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略”），更不用說把它講得一清二楚了。就像陶藝人一樣，他們坐在過去的公司能力與未來的市場機(jī)會(huì)之間。 在工作的時(shí)候，陶藝人坐在一堆陶土前。就像很多陶藝人不得不掌握手藝一樣，管理者們也必須把戰(zhàn)略手藝化。 現(xiàn)在讓我們想像一下戰(zhàn)略手藝化，腦海中出現(xiàn)的很可能就是另外一幅畫面。綜合這些分析產(chǎn)生一個(gè)清晰、明確而又完全成熟的戰(zhàn)略。 手藝式戰(zhàn)略與計(jì)劃式戰(zhàn)略非常不同，其區(qū)別就像手藝與機(jī)械化之間的區(qū)別一樣。她的心思在陶土上，但同時(shí)她也意識(shí)到自己坐在過去的經(jīng)驗(yàn)與未來的暢想之間。并且，如果他們是真正的藝人，他們對(duì)手頭的材料應(yīng)該同樣熟悉。但是任何一個(gè)人，只要把我們藝人的作品按時(shí)間順序排成一排，找出一個(gè)清楚的模式就不成問題，至少在一定階段如此。記者們沒那么多時(shí)間去揭開戰(zhàn)略的源頭，何況通用汽車是個(gè)龐大復(fù)雜的組織。在個(gè)人組織中，執(zhí)行者就是制定者，因?yàn)閯?chuàng)新可以輕易快捷地融進(jìn)戰(zhàn)略之中。一個(gè)已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略可以通過對(duì)演進(jìn)的形勢(shì)做出回應(yīng)而自然生成，也可以是深思熟慮，通過先制定后執(zhí)行的過程完成。 而大的組織試圖將心與手的工作分開。戰(zhàn)略自然生成？經(jīng)理們只是事后認(rèn)可已經(jīng)成形的戰(zhàn)略？這些年來，我們?cè)邴溂獱柎髮W(xué)的研究小組遇到了很多反對(duì)意見，我們對(duì)戰(zhàn)略一詞下了一個(gè)被動(dòng)的定義，但是又與意志密切相關(guān)，這令他們煩擾。 但我們堅(jiān)持這么用有一個(gè)原因：學(xué)習(xí)。如果走極端，兩種方法都沒有太大意義。因?yàn)樘胀恋娜狈σ约肮ぷ鏖g的狹小，就做成一個(gè)餅狀。管理高層并不熱心于為新媒體制作電影。盡管事后看來這個(gè)戰(zhàn)略聰明至極，但是經(jīng)理們犯了幾乎所有可以想像出來的錯(cuò)誤，直到市場最后點(diǎn)醒了他們正確的方法。管理高層建立起廣泛的指導(dǎo)方針，把具體要求留給組織中的低層。然而這個(gè)觀點(diǎn)的可笑之處正在于它的戰(zhàn)略概念根植于穩(wěn)定，而不是變化。而大眾汽車在上世紀(jì)40年代末期到70年代中只發(fā)生過一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，即從傳統(tǒng)的甲殼蟲車型轉(zhuǎn)向奧迪。　　量子理論適用于既定的大規(guī)模生產(chǎn)公司。變化周期　　在一個(gè)更有創(chuàng)意的組織中，我們看到一個(gè)更為平衡的變化與穩(wěn)定模型。陶藝人也是這樣一個(gè)組織，她的每個(gè)陶制品都很獨(dú)特，而且她的戰(zhàn)略變化模型與國家電影委員會(huì)很接近，有明顯的集中期與分散期：1967～1972年集中于小玩藝兒；1976年是探索期，兩次聚集于陶制雕塑；1981年前后開始研究新的方向；而最近，她的戰(zhàn)略似乎正轉(zhuǎn)向陶制壁畫。因?yàn)樗麄兊淖髌啡鄙賰?nèi)涵，接下來就可能有個(gè)性危機(jī)，手藝人與客戶都講不清作品的構(gòu)成。在實(shí)際執(zhí)行中，懂得戰(zhàn)略手藝化的經(jīng)理不會(huì)花很多時(shí)間閱讀專業(yè)報(bào)告或行業(yè)分析，而是喜歡通過個(gè)人接觸了解組織與行業(yè)。不斷改變戰(zhàn)略的組織就像一個(gè)不斷換工作或不斷換婚姻的人——這兩種情況中的任何一種都會(huì)令人瘋狂或麻木。不幸的是，根據(jù)大多數(shù)公司的經(jīng)歷，這種戰(zhàn)略思考會(huì)在長期穩(wěn)定的環(huán)境里不斷萎縮?！　×私馍猓荷侥肥瞧髽I(yè)家的縮影，他在周六上午視察店鋪，對(duì)生意的細(xì)節(jié)了如指掌。但是在我們?yōu)樽约航⒌墓倭艡C(jī)構(gòu)以及那些讓領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)離經(jīng)營細(xì)節(jié)的系統(tǒng)中，我們看不到智慧。作為模式識(shí)別者，經(jīng)理們應(yīng)該有能力知道什么時(shí)候探索既有戰(zhàn)略，什么時(shí)候鼓勵(lì)以新代舊。經(jīng)理們必須為未來制定戰(zhàn)略，但是必須通過過去來理解戰(zhàn)略。　　管理模式：不管在公司執(zhí)行部門還是陶藝人的作坊里，管理的一個(gè)關(guān)鍵就是察覺新興模式的能力，并幫助它成形。我什么都了解，并傳授自己的所學(xué)?！　〗雮€(gè)世紀(jì)里，Steinberg連鎖店都是創(chuàng)始人山姆（Sam Steinberg）一人經(jīng)營的?！　∷^的戰(zhàn)略計(jì)劃是一種方法，不是用來創(chuàng)造戰(zhàn)略，而是將已生成的戰(zhàn)略程序化。　　管理穩(wěn)定：管理戰(zhàn)略首先是管理穩(wěn)定，而不是管理變化。在那些喜歡收購的公司中，這種現(xiàn)象十分多見。許多戰(zhàn)略失敗都可歸罪于將兩者混合在一起，或者以另外一個(gè)為代價(jià)，過分注重其中一方力量。經(jīng)過這個(gè)階段之后，他們也需要在混亂中理出秩序來。因此我們發(fā)現(xiàn)，長期的穩(wěn)定階段被革命性變化的短期破壞階段打破?！　〈蟛糠謺r(shí)間里，組織追求一種既定的戰(zhàn)略定位。而事實(shí)上，只要擁有戰(zhàn)略，尤其把戰(zhàn)略制定得一清二楚，就會(huì)滋生戰(zhàn)略變化的反對(duì)力量。　　深思熟慮的自然生成也是我們所說的過程戰(zhàn)略。如果把制陶匠人想像為一個(gè)個(gè)人組織，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，制作陶器的過程和公司的戰(zhàn)略制定過程十分相似。先例既開，他的同事接踵而至，不出幾個(gè)月，國家電影委員會(huì)和管理層就不得不以前所未有的尷尬承諾以后幾年實(shí)施新戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略手藝化的組織也會(huì)有相似的經(jīng)歷。各種自然的經(jīng)驗(yàn)，甚至包括厭倦情緒，都會(huì)激發(fā)戰(zhàn)略變化。沒有組織——包括古希臘將軍控制的部隊(duì)——能夠見多識(shí)廣到可以事事提前，而忽略學(xué)習(xí)的程度，也沒有人——甚至獨(dú)立的陶藝