【正文】 范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，從而打造世界級企業(yè)。2004年4月26日，阿爾卡特公司和TCL簽訂諒解備忘錄，組建手機(jī)合資公司（簡稱Tamp。隨后，在裁退部分的原IBM高管以后，聯(lián)想又從戴爾空降了大量高管來填補(bǔ)原IBM高層留下的空白，而不是由本土高管升遷。當(dāng)“Eee PC”這種PC產(chǎn)業(yè)近年來最具顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)時，聯(lián)想的第一反應(yīng)竟是不屑一顧，當(dāng)其真正重視起這個市場時，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手。臺式機(jī)時代向筆記本時代變遷的同時，也正是P C消費電子化的前夜。而聯(lián)想通過并購實現(xiàn)了這一跨越，擁有了整個筆記本技術(shù)體系，使得整個公司的技術(shù)水平都上升到了一個新的臺階。在上汽收購雙龍，TCL收購湯姆遜及卡特等眾多的收購都是由于對當(dāng)?shù)匚幕扇狈α私鈴亩欢ǔ潭壬蠈?dǎo)致了收購的失敗。這一方而說明受美國金融危機(jī)的影響，歐美發(fā)達(dá)國家的不少企業(yè)陷入困境給中國企業(yè)海外并購提供了機(jī)會，另一方面也說明隨著中國企業(yè)實力的增強(qiáng)，謀求國際市場、發(fā)展自身的意識有了很大的提高。如2002年初，上海電氣集團(tuán)與美國晨興集團(tuán)聯(lián)合收購日本秋山印刷機(jī)械株式會社(簡稱為“日本秋山”)，并由此在獲得“秋山”品牌所有權(quán)；聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門，雙方還就并購后的品牌重組簽有專項協(xié)議，即聯(lián)想集團(tuán)能夠在并購后有權(quán)使用IBM品牌5年，并可永久擁有原來屬于IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。由于舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，并購舍勒的關(guān)鍵意義就是舍勒的市場網(wǎng)絡(luò)。但是這種理論也存在局限性，因為目標(biāo)公司價值被低估是短期現(xiàn)象；其次現(xiàn)實情況往往是目標(biāo)企業(yè)價值被高估而非低估；而且此理論很難解釋近10多年來西方國家經(jīng)濟(jì)高速增長，股市整體價值大幅上揚，但同時歐美并購市場非?；钴S的現(xiàn)象。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴(kuò)大原材料的供應(yīng)來源或產(chǎn)品的銷售渠道，從而減少競爭對手的原材料供應(yīng)或產(chǎn)品的銷售。而對于中國企業(yè)的跨國并購來說，其目的不只是實現(xiàn)利潤最大化，而是在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，為了避免不被國外優(yōu)秀企業(yè)淘汰，而并購國外那些因為某方面原因使企業(yè)出現(xiàn)困境的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，通過并購提升企業(yè)的競爭力，這對于中國的生產(chǎn)制造企業(yè)來說尤其重要。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)有一部分是從政治角度，有一部分是從管理體制和文化差異角度去研究的。但是，從另一方面來看，從2004年開始的并購熱潮中，我們還沒有一例完全成功的跨國并購，還沒有出現(xiàn)一例能作為中國企業(yè)海外并購榜樣的案例出現(xiàn)。這里所說的渠道，包括并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進(jìn)行并購兩種形式。其目的是擴(kuò)大世界市場的份額，增加企業(yè)的國際競爭力，直至獲得世界壟斷地位，以攫取高額壟斷利潤。間接并購是指并購企業(yè)在沒有向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出并購請求的情況下，通過在證券市場收購目標(biāo)企業(yè)的股票取得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。產(chǎn)業(yè)組織理論叢產(chǎn)業(yè)層次上提出了產(chǎn)業(yè)壁壘也對跨國并購產(chǎn)生影響。聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，TCL收購阿爾卡特多是看重被收購企業(yè)的技術(shù)及其在該行業(yè)所處的技術(shù)地位，在收購后都為隨后的國際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。以2001年進(jìn)入WTO 為分界線， 中國企業(yè)對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中．中國企業(yè)開始將并購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，而且也不再局限于地小企業(yè)。另一方面，由于生產(chǎn)制造型企業(yè)很多會在收購后不同于其他的資源金融類企業(yè)的并購，會有一個生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的過程來實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，同時也為了保留被收購企業(yè)原有的研發(fā)力量，因此在收購就需要大量的資金進(jìn)行相關(guān)的整合轉(zhuǎn)移及吸收研發(fā)，因此，在生產(chǎn)轉(zhuǎn)移階段階段，如何在符合被收購企業(yè)所在國的法律政策的基礎(chǔ)上實現(xiàn)生產(chǎn)及研發(fā)的轉(zhuǎn)移就成了收購成敗的關(guān)鍵之一，與此同時，在這一時期資金需求大，任何的資金困境也會導(dǎo)致收購出現(xiàn)問題。收購之前，聯(lián)想集團(tuán)占國內(nèi)個人電腦銷售量的四分之一，但在全球出貨量只占了不到3%的，而收購后則一躍成為年銷售收入超過120億美元，%的全球第三大個人計算機(jī)廠商。但聯(lián)想猜中了開頭，卻猜錯了結(jié)局。在各大企業(yè)大幅壓縮電子設(shè)備支出的大形勢下出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，徹底證明了消費市場所擁有的潛力。而且由于美方高管更關(guān)注企業(yè)在股票市場的變化，因此做出了很多在短期內(nèi)能提升業(yè)績，可是長期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展造成影響的決策。 TCL跨國并購分析 2003年11月4日，TCL集團(tuán)董和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)——TCL湯姆遜電子公司。而到了收購后期的整合期，由于需要大量的資金進(jìn)行改造整合，更會加重TCL的資金壓力，如果新公司無法在預(yù)期時間內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈，那么新公司將成為TCL的嚴(yán)重包袱，不僅使TCL的國際化進(jìn)程遭受嚴(yán)重打擊，甚至危及到TCL自身未來的生存問題。湯姆森的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。（3）管理上的問題最后，從高層管理上來看，TCL之前沒有任何在西方國家管理的經(jīng)驗，但從新公司董事會及管理團(tuán)隊的構(gòu)成看，TCL方面占了大多數(shù)，這種安排雖有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，但對于在西方的市場把握及相關(guān)法律法規(guī)的理解上卻顯得缺乏經(jīng)驗。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過程，其中包括了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)計劃、價值評估及管理層的素質(zhì)。萬明堅的離去導(dǎo)致TCL移動的員工在不到三個月的時間里，相繼100多人離職。A之間的業(yè)務(wù)整合幾乎毫無進(jìn)展。”由于是兩張皮，不可避免地要出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，“Tamp。在收購后，兩個企業(yè)都選擇通過將兩個公司融合成一個公司，結(jié)果由于文化的東西方文化及企業(yè)文化的沖突，導(dǎo)致兩個企業(yè)面臨了相同的困境，并最終導(dǎo)致并購出現(xiàn)重大問題。因此在所面臨的企業(yè)文化沖突上來看，也有所不同。在聯(lián)想的收購案例中，聯(lián)想通過收購實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)實力的巨大提升，最終奠定了聯(lián)想在國際上的地位。對于未上市企業(yè)來說，最好的方式就是銀行貸款或通過金融集團(tuán)以定向增資擴(kuò)股等方式。而基于同樣的考慮，在選擇合作對象時也應(yīng)盡量選擇國際知名金融機(jī)構(gòu)?？墒?，對于國內(nèi)汽車業(yè)的異類吉利集團(tuán)來說，在海外并購上，似乎也是其他國內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)中的異類。這樣就使得ＤＳＩ迅速恢復(fù)生產(chǎn)，確保其在國際市場上的領(lǐng)先地位，并將創(chuàng)造新的業(yè)績。因此，通過一種并行關(guān)系的管理，不僅幫助企業(yè)解決收購后的企業(yè)整合問題，也使得當(dāng)企業(yè)自身走向國際的時候，能通過向兄弟公司學(xué)習(xí)借鑒的方式獲取跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗，最終幫助企業(yè)獲得成功。從一方面來看，在我國對外的直接投資中，跨國并購以超過50%的比例遙居對外投資首位，成為我國對外直接投資的主要方式，同時我國的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來看，跨國并購就是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。第三：結(jié)合以上分析對聯(lián)想和TCL跨國并購中出現(xiàn)的現(xiàn)象及問題進(jìn)行深入剖析。從而進(jìn)一步的進(jìn)行調(diào)研分析，從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境多個方面考慮，企業(yè)跨國并購出現(xiàn)問題進(jìn)行研究探索，找出問題的根本原因及解決的方法。接著，要致力于跨文化整合。五是要盡最大可能利用國際資本市場為并購提供融資工具和交易便利。24 / 24。參考文獻(xiàn)[1].[J].(15):3739[2].[J].(12):3031[3].[J].(16):1414[4].[J].(6):9092[5].[J].(13):158160[6].[J].(9):9698[7].[J].(1):108111[8].－－以聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個人電腦事業(yè)部為例[J].(4):103107[9].[J].(5):1415[10].徐誠婕. 聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC部門——背景分析、整合研究與深層思考[D].[11].[D].[12].[J].(10):5658[13].[J].(9):77[14].－為國際化而國際化?[J].(9):3843[15].[J].(7):101101[16]. ——以TCL、聯(lián)想集團(tuán)并購為例[J].(13):11致 謝該論文完成于天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院。暨南大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士生導(dǎo)師、副教授李廣明先生在《中國制造企業(yè)跨國并購后的整合模式研究》一文中提出，在制造企業(yè)的海外并購中要對收購企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品進(jìn)行消化吸收，實現(xiàn)對引進(jìn)技術(shù)的國產(chǎn)化改造，把他們的經(jīng)驗作為中國企業(yè)擴(kuò)展海外市場的重要依據(jù)，切忌把國外企業(yè)當(dāng)做簡單獲利工具。2 文獻(xiàn)綜述我國很多專家學(xué)者都對我國企業(yè)跨國并購進(jìn)行了深入研究，對企業(yè)跨國并購出現(xiàn)的問題都有著較深的理解：上海外國語大學(xué)黨委書記，教授、博士生導(dǎo)師吳友富先生在《中國企業(yè)跨國并購中的戰(zhàn)略溝通》一文中提出，中國企業(yè)跨國并購成功不少，失敗更多。由此找出并購失敗或者出現(xiàn)問題的原因。因此，找出一條中國企業(yè)海外并購的路，使企業(yè)通過并購能獲得長足的進(jìn)步，不僅對于中國企業(yè)，對于整個中國經(jīng)濟(jì)來說，都有著至關(guān)重要的意義。中國制造企業(yè)所處的環(huán)境及所處的地位和世界跨國公司不同，采取的跨國戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略和整