【正文】 戰(zhàn)略導向作用，樹立正確的績效管理觀 ?制定績效管理制度和相關流程 ?專題培訓會 ?專題研討和指導 ?頭腦風暴 ?文案研究 ?案例標桿 ?《 績效管理體系整合方案建議書（討論稿） 》 18 績效管理是貫穿管理流程的核心 設立年度績效目標；簽定績效合同 個人績效目標與激勵機制掛鉤 監(jiān)控績效 的達成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵績效指標 進行嚴格客觀的績效評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 ? 基于對業(yè)務單元深入了解基礎上的戰(zhàn)略看法 ? 總經(jīng)理與董事會、部門經(jīng)理與總經(jīng)理之間簽訂的對績效負責的合同 ? 跨越組織等級的、透明的、公開的績效評估 ? 信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對績效的監(jiān)控的支持 ? 對管理層有重大影響并且可行的激勵機制 經(jīng)營計劃 /預算程序 人力資源管理程序 19 績效管理系統(tǒng)圖 績效管理 人力資源規(guī)劃 基礎性指導政策、方針、原則 組織管理 培訓管理 崗位設計 工作說明書 工作標準 培訓目標和標準 目標管理 成長管理 工作目標 部門、員工成長信息 激勵管理 薪酬管理 培訓體系 成長管理 績效考核表現(xiàn) 發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求 薪酬發(fā)放依據(jù) 成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息 注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧瑥亩贡鞠到y(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息 20 績效管理流程的四個步驟 ?明確公司的戰(zhàn)略目標 ?研究制定核心崗位的關鍵業(yè)績指標 ?聽取反饋意見，進行必要修改 ?形成一套關鍵業(yè)績指標體系 ?制定目標，起草經(jīng)營績效合同 ?審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同 ?進行績效審核之前的準備 ?召開每季度的績效審核會議，對績效進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案 ?根據(jù)評估的結果，公開決定薪酬和獎勵 ?各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃 ?為下一期的績效指標完成做準備 制定 /修改關鍵業(yè)績指標 設定目標簽訂績效合同 進行績效評估 獎懲并產(chǎn)生行動計劃 21 關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… ?對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ?能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù) ?分財務指標和非財務指標兩大部分，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或成功關鍵因素的改善狀況 ?對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?由高層領導決定并被考核者認同的 關鍵業(yè)績指標能 …… ?使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 22 公司經(jīng)營計劃與各層級關鍵業(yè)績指標之間的關系 公司級績效指標 組織級績效指標 崗位級績效指標 公司級績效計劃 組織級績效計劃 崗位級績效計劃 公司經(jīng)營計劃與 績效目標 關鍵業(yè)績 指標 管理要項 非財務性關鍵業(yè)績指標 財務性關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標 管理要項 管理要項 管理要項 關鍵業(yè)績 指標 要項 ?管理要項是反映公司和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的補充 ?管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動 ?管理要項由公司或部門的上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定 23 用經(jīng)濟利潤樹法可有效產(chǎn)生公司的關鍵業(yè)績指標體系，并可非常直觀地發(fā)現(xiàn)公司的績效改進點 經(jīng)濟利潤 凈資產(chǎn) 資本費用 營業(yè)利潤 R＆ D 總利潤 營銷費用 凈銷售收入 商品銷售成本 總銷售收入 折扣 直接材料 直接人工 有效稅率 投入資本 管理費用 遞延稅收/其它 資本資產(chǎn) 非當期資產(chǎn) 當期資產(chǎn) 當期負債 應收賬款 存貨 預付支出 應收賬款 應付稅款 其它當期負債 制造間接費用 分配與庫存 產(chǎn)品產(chǎn)量 單位產(chǎn)品價格 計劃 實際 營運資本 樣例 24 步驟三：方案匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 工作成果 ?向公司策委員會匯報組織架構與績效管理體系重組方案（討論稿） ?組織決策委員會成員對方案進行研討，提出調(diào)整建議 ?對第三階段工作規(guī)劃進行研討、分析，明確工作內(nèi)容、工作重點、后勤、階段期望和成功因素 ?清晰講解方案內(nèi)容 ?組織對重組方案進行研討、提出調(diào)整建議、達成共識 ?對第三階段工作規(guī)劃細化方案進行研討并達成共識 ?會議研討 ?案例標桿 ?《 組織架構與績效管理體系重組方案（正式） 》 、 《 第三階段工作規(guī)劃 》 25 階段三：變革方案組織實施與輔導 本階段分為三個步驟 步驟一 變革方案培訓、模 擬、實施及調(diào)整 步驟二 項目結案及后續(xù)工 作規(guī)劃 步驟三 遠程輔導 26 步驟一：變革方案培訓、模擬、實施及調(diào)整 內(nèi)容說明 工作目標 工作方法 工作成果 ?成立公司培訓小組 ?設計組織架構與績效管理體系重組方案操作指導建議書，制定本階段時間進度表，組織多場變革方案培訓會，對公司各層員工進行方案講解、情景化模擬和答疑 ?配合公司進行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點并采取措施 ?對公司高中層管理人員進行變革管理、領導力建設、管理技術提高等相關培訓 ?梳理和影響公司高層的心理架構 ?與決委會、管理小組一起推動變革方案的實施 ?在實施過程中，據(jù)客觀情況對方案進行個性化微