【正文】 的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) ? 盈利模式尚沒有明確 ? 管理體系和運(yùn)營(yíng)體系需要進(jìn)一步完善 ? 人才缺乏 ? 受國(guó)家政策影響較大 ? 管理團(tuán)隊(duì)需進(jìn)一步提高行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn) ? 缺乏系統(tǒng)的專業(yè)人才和管理人才 板塊企業(yè)的典型特征 ? 是集團(tuán)支柱性業(yè)務(wù)之一，未來核心業(yè)務(wù)之一，在集團(tuán)總資產(chǎn)及利潤(rùn)中占有較大份額 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10頁(yè) 10 每種類型的企業(yè)都有對(duì)應(yīng)的母子公司管理控制模式以及母公司的定位 操作管理型控制模式（高度集權(quán)） 戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對(duì)集權(quán)） 高 度 集 權(quán) 高度分權(quán) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者 戰(zhàn)略規(guī)劃者 價(jià)值追求者 戰(zhàn)略控制型控制模式（相對(duì)分權(quán)） 金融控股型控制模式（高度分權(quán)） 戰(zhàn)略控制者 大型專業(yè)化企業(yè) 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 大型多元化企業(yè) 小型專業(yè)化企業(yè) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 2頁(yè) 2 北大縱橫按鐵龍股份的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效 母子公司管理控制體系的具體設(shè)計(jì) 管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu) 管理流程的具體設(shè)計(jì) 考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述 設(shè)計(jì)組織 體系的基本目標(biāo)和原則 組織設(shè)計(jì)的基本原理 新組織 需解決的 主要問題 鐵龍股份的發(fā)展戰(zhàn)略 細(xì)化設(shè)計(jì) 決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門在管理流程中的職責(zé) 要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效 要求考核和激勵(lì)支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作 細(xì)化設(shè)計(jì) 要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行 明確監(jiān)管職能 依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 7頁(yè) 7 從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上 集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 分權(quán) 集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任 業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任 ? 投資收益權(quán) ? 經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 人事決策權(quán) ? 制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營(yíng)決策 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn) ? 較低層次的人事管理權(quán) ? 執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策 ? 投資收益權(quán) ? 重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 ? 培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者 ? 一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn) ? 投資收益權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略 ? 審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策 ? 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 15頁(yè) 15 在確定對(duì)子公司的管理目標(biāo)和管理重點(diǎn)時(shí)，要充分考慮不同業(yè)務(wù)板塊的特征，建立復(fù)合型管理模式 運(yùn)營(yíng)管理 戰(zhàn)略 規(guī)劃 戰(zhàn)略 控制 資金投資 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) C 效益監(jiān)控 B 扶持 A 指標(biāo)管理 D 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 ? 設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控 ? 在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持 模式 集團(tuán)管理的目標(biāo) 集團(tuán)管理的重點(diǎn) 指標(biāo)管理 幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ? 決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃 ? 決定下屬企業(yè)的重大投資項(xiàng)目，并參與實(shí)施 ? 協(xié)助下屬企業(yè)開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系 ? 提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力 扶持 增加利潤(rùn)，提高資產(chǎn)短期價(jià)值創(chuàng)造能力 ? 密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 ? 必要的時(shí)候，適當(dāng)投入資源，保證投入的快速收回 ? 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的長(zhǎng)時(shí)間占用 效益監(jiān)控 鐵龍股份復(fù)合型的管理模式 使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo) 減少虧損，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高資產(chǎn)價(jià)值 ? 密切監(jiān)控經(jīng)營(yíng)狀況及現(xiàn)金流 ? 必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，選擇最佳時(shí)機(jī)退出 ? 盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 23頁(yè) 23 集團(tuán)的管理功能 — 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易） ? 根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況，制定績(jī)效目標(biāo)并考核 ? 績(jī)效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財(cái)務(wù)目標(biāo) ? 監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用和現(xiàn)金流情況 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 制定目標(biāo) 負(fù)責(zé)投資 ? 決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項(xiàng)的方案并負(fù)責(zé)實(shí)施 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況 ? 審批經(jīng)營(yíng)中的重大決策、重大資金支出、重大合同簽訂等 ? 政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持 運(yùn)營(yíng)支持 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能管理 ? 負(fù)責(zé)下屬企業(yè)經(jīng)理層和重要崗位人員的任免 ? 監(jiān)控薪酬、激勵(lì)體系實(shí)施 人力資源 財(cái)務(wù) 信息系統(tǒng) ? 納入集團(tuán)統(tǒng)一的信息系統(tǒng) ? 納入集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算體系 ? 資金集中管理 ? 監(jiān)控財(cái)務(wù)實(shí)施 Copyright169。公司擁有上海廣電數(shù)字音像電子有限公司、廣電平面顯示器分公司、廣電計(jì)算機(jī)有限公司等 16家子、分公司，并同索尼、西門子、 JVC等國(guó)際著名的跨國(guó)公司建立了良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，相繼成立了上海索廣映像有限公司、上海西門子移動(dòng)通信有限公司、上海JVC電器有限公司等 20多家合資企業(yè) ? 堅(jiān)持 “ 數(shù)字化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化 ” 的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，確立了 “ 從單純的家電制造企業(yè)向集網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造和信息技術(shù)服務(wù)為一體的高科技企業(yè)轉(zhuǎn)變 ”的發(fā)展戰(zhàn)略，努力朝著 “ 國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際先進(jìn) ” 的 IT企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn) 廣電信息背景介紹 總部職能制的主要問題 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 36頁(yè) 36 中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán) 首席執(zhí)行官 管理委員會(huì)（包括副總裁） 財(cái)務(wù) 法律 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃 IT 資產(chǎn)處置 金屬 儲(chǔ)運(yùn) 項(xiàng)目投資 其它下屬單位 傳播 非主業(yè)，準(zhǔn)備剝離 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部?采用母子公司體制，總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略決策和資本運(yùn)作，把不同的業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)分散到各個(gè)子公司，機(jī)制靈活 ?成立整合傳訊部門負(fù)責(zé)對(duì)外傳播和公關(guān)事務(wù)，可以發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)獲取最大的政策資源，搭建大平臺(tái)支持各子公司經(jīng)營(yíng) ?整個(gè)集團(tuán)電子化管理，節(jié)省人力成本（總部固定人員不超過 50人），降低了管理成本和人力費(fèi)用 借鑒分析 將來準(zhǔn)備消除的部門，需要特別對(duì)待 中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)成立于 1992年，是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的大型企業(yè)集團(tuán) ,總資產(chǎn)近百億，主營(yíng)業(yè)務(wù)是現(xiàn)代物流，目標(biāo)是成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代物流企業(yè)集團(tuán) 公司簡(jiǎn)介： Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 39頁(yè) 39 深圳萬科集團(tuán)控股型和事業(yè)部型模式 總部 控股公司與事業(yè)部制有機(jī)結(jié)合的模式 下屬企業(yè) ?對(duì)于控股子公司，通過公司法人治理結(jié)構(gòu)管理 ?事業(yè)部是一種隱形的機(jī)構(gòu)，即總部不存在單獨(dú)的，專設(shè)的事業(yè)部機(jī)構(gòu)，實(shí)際按專業(yè)管理委員會(huì)的方式運(yùn)作 總部下設(shè)機(jī)構(gòu) 職員管理委員會(huì) 結(jié) 算 中 心 企 業(yè) 策 劃 部 人 事 部 財(cái) 務(wù) 部 總經(jīng)理辦公室 參與重大經(jīng)營(yíng)問題解決，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，對(duì)分配福利政策提出意 見與建議 Copyright169。重要業(yè)務(wù)支持部門由總部統(tǒng)一管理 ?分子公司是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心。 對(duì)下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) ? 事業(yè)部是管理中心。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 45頁(yè) 45 鐵龍股份目前應(yīng)從以下幾方面綜合考慮選擇合適的管理模式 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估因素 與公司戰(zhàn)略的一致程度 是否促進(jìn)主業(yè)突出 是否適應(yīng)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要并有利于核心能力的培養(yǎng) 實(shí)施難易 /風(fēng)險(xiǎn)程度 是否有利于平穩(wěn)過渡 現(xiàn)實(shí)管理基礎(chǔ)和人力資源現(xiàn)狀是否能滿足新組織的要求 實(shí)施周期的長(zhǎng)短 總部管理控制強(qiáng)度如何 組織的控制和運(yùn)營(yíng)效率 是否有利于提高組織效率 是否有利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化優(yōu)勢(shì) 是否能將有限的資源和精力側(cè)重于核心業(yè)務(wù) 是否能獲取協(xié)同效益 Copyright169。等現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金 ?與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比，各分子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，但是仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的支出必須經(jīng)過總經(jīng)理或其授權(quán)的代表批準(zhǔn) ?設(shè)立結(jié)算中心方式 ?結(jié)算中心通常是集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時(shí)間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用 ?由集團(tuán)統(tǒng)一制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用，實(shí)時(shí)洞悉各分子公司運(yùn)作 Copyright169。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 47頁(yè) 47 北大縱橫項(xiàng)目組建議目前采用總部職能制，隨著管理基礎(chǔ)和人員素質(zhì)的提高，逐漸向事業(yè)部制過渡 總經(jīng)理 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理一部 經(jīng)營(yíng)管理二部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 客運(yùn)公司 ．．． 運(yùn)輸公司 總經(jīng)理 勞動(dòng) 人事部 財(cái)務(wù)部 辦公室 貨運(yùn)及物流事業(yè)部 綜合 事業(yè)部 投資 發(fā)展部 副總經(jīng)理 ．．． 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 運(yùn)輸公司 …… 燃料公司 …… 客運(yùn) 事業(yè)部 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 44頁(yè) 44 方案三：混合型模式 —— 集中決策，分散經(jīng)營(yíng) 總經(jīng)理 勞動(dòng)人事部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)營(yíng)管理部 產(chǎn)業(yè)事業(yè)部 投資發(fā)展部 副總經(jīng)理 總部職能部門 ．．． 事業(yè)部 營(yíng)口實(shí)業(yè)公司 日月潭大酒店 混凝土公司 房地產(chǎn)公司 客運(yùn)公司 分子公司 …… 燃料公司 總部直接管理的分子公司 ?總部是戰(zhàn)略決策中心 ?總部是資源部署中心 ?方案三核心思想 :區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，將核心主業(yè)和近期內(nèi)利潤(rùn)貢獻(xiàn)較大的房地產(chǎn)、混凝土業(yè)務(wù)納入直管，其余業(yè)務(wù)并入事業(yè)部，通過 戰(zhàn)略決策和資源部署，保證公司 整體發(fā)展方向 。負(fù)責(zé)各自經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及成本控制 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management C