【正文】 于集團管理價值創(chuàng)造和效率提升的一個系統(tǒng)工程，其理論核心就是讓集團從外延式的擴張為為內(nèi)涵式的增長，簡單來講就是追求“母合效應(yīng)”。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。 煤炭開采 煤電 煤化工 物流 煤機 國內(nèi)典型煤業(yè)集團產(chǎn)業(yè)布局 煤炭開采 煤機 煤電 煤化工 物流 利潤率 時間 對于 **集團戰(zhàn)略重組的啟示 ?在 戰(zhàn)略既定 的情況下： 必須依靠 組織的調(diào)整 來實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)； ?X公司所定義的組織包括 三個層面 的內(nèi)容： 靜態(tài) 層面的 組織結(jié)構(gòu) 動態(tài) 層面的 管理與業(yè)務(wù)流程 與流程相 匹配 的 責(zé)權(quán)體系 ； 戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，離不開組織。 集團總部新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)。 （ 6）集團總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定有多種方法 ， 包括 EVA、 BSC、 MBO等 ， X公司將根據(jù)企業(yè)實際情況 ， 科學(xué)選用有關(guān)的方法 。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置： 新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組 織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè) 計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團組織模式 的有效實現(xiàn)。 （ 2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。在實踐中可能是上述幾種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。 集團層面整體的戰(zhàn)略定位，重點關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合 集團層面整體的戰(zhàn)略定位，重點關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合 集團管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，其精髓是系統(tǒng)解決集團的協(xié)同管理和控制問題。這就是男人（代理人）行為傳遞信息的作用。AA集團高效集團管控 集團管控的意義： 一、掌握和最優(yōu)化運用企業(yè)資源，追求整體價值最大化，有效降低企業(yè)成本； 二、加強企業(yè)風(fēng)險控制，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展； 三、優(yōu)化組織架構(gòu)，規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程； 四、科學(xué)、全方位的業(yè)績評價體系，有利于提升整體業(yè)績和管理能力。 Icp\isp\用戶 在經(jīng)營管理實踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)： 隨著規(guī)模的不斷擴張，集團總部及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報系統(tǒng)及業(yè)績評價系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控。 所謂集團管控是指集團企業(yè)對各級分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢為目的的 集團戰(zhàn)略管理 集團人力資源管理 集團運營管理 集團采購管理 集團行政管理 集團財務(wù)管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 集團 …管理 從單一企業(yè)的專項業(yè)務(wù)管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理 管理 —— 強調(diào)專業(yè)性 管控 —— 強調(diào)系統(tǒng)性 特點 挑戰(zhàn) 通訊、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，對人類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響 國際分工日益明顯，任何國家的經(jīng)濟都無法脫離整個世界經(jīng)濟的整體 跨國公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮 ,國內(nèi)企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn)： AOL與時代華納合并， HP宣布收購康柏 。 一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素： 各業(yè)務(wù)在集團戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務(wù)與集團總部的資源相關(guān)程度、各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段 ，并通過量化的評估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的集團管控模式。 （ 3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項功能和主 要職能予以具體落實。 ?為確保新的管理架構(gòu)能切實有效的運轉(zhuǎn) ， 并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念 ， 針對主要崗位應(yīng)通過業(yè)績合同的方式 ， 進一步明確崗位要求和業(yè)績期望 ， 并通過科學(xué)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ， 予以監(jiān)控 、 指導(dǎo)和改進 。 （ 5）人力資源配置不盡合理 ,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。 管控模式的類型，以及要考慮的因素 …… 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責(zé)權(quán)體系 哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團管控模式最適合自己的企業(yè)？ 回答這個問題主要可以從以下三個方面考慮： 一、需不需要 從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集權(quán)管理 二、能不能夠 從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集權(quán)管理 三、應(yīng)不應(yīng)該 從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進行集權(quán)管理 綜合上述三個方面，可以通過對以下三個關(guān)鍵指標(biāo)的評估，最終確定集團總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系： 戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段 確定集團與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，需要考慮 …… 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責(zé)權(quán)體系 …… 由此確定集團對下屬企業(yè)的管理模式 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責(zé)權(quán)體系 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責(zé)權(quán)體系 各業(yè)務(wù)在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析 —— 短期 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責(zé)權(quán)體系 各業(yè)務(wù)在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析 —— 長期 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責(zé)權(quán)體系 各業(yè)務(wù)在集團整體中的戰(zhàn)略地位分析 —— 結(jié)論 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責(zé)權(quán)體系 各業(yè)務(wù)與集團總部的資源相關(guān)度分析 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位