【正文】 金 對(duì)人的評(píng)價(jià) 評(píng)價(jià)體系 分配體系 對(duì)崗位的評(píng)價(jià) 崗位族 崗位價(jià)值 任職能力 福利 績(jī)效考核 以績(jī)效考核成績(jī)?yōu)橹? 保障體系 從 “ 價(jià)值評(píng)價(jià) ” 到 “ 價(jià)值分配 ” 系列 等級(jí) 非計(jì)件制 工勤系列 職員系列 財(cái)務(wù)系列 主管系列 市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)系列 技工系列 技術(shù)系列 職等 25 24 23 22 高級(jí)主管 八職等 21 高級(jí)工程師 20 19 高級(jí)財(cái)務(wù) 中級(jí)主管 高級(jí) 七職等 18 17 16 高級(jí)資源 中級(jí)財(cái)務(wù) 中 級(jí) 高級(jí)技師 工 程 師 六職等 15 14 13 中級(jí)職員 初級(jí) 主管 初 級(jí) 五職等 12 11 10 初級(jí) 財(cái)務(wù) 技 師 技 術(shù) 員 四職等 9 8 7 初級(jí) 職員 三職等 6 5 4 二級(jí)工勤 技 工 二職等 3 2 1 一級(jí) 工勤 一職等 等級(jí)薪酬體系 上限 = ￥ 2,400 下限 =￥ 1,650 中位值 =￥ 2,000 工資級(jí)別 ： 5級(jí) 上限 = ￥ 2,960 下限 = ￥ 2,060 中位值 = ￥ 2,480 薪等 5 6 7 8 9 10 工資 （ 單位：萬(wàn)元 ） 5 6 7 8 9 10 11 薪酬曲線 工資級(jí)別 ： 6級(jí) 工資等級(jí) 工資額 最高工資 Hmax= 最低工資 Lmin= 1 2 3 4 …… 14 15 Hn1 Mn1 Ln1 Mn 中點(diǎn)級(jí)差 a 最高值 （三等） 中點(diǎn)值 （二等） 最低值 （一等） Hn Ln 同級(jí)級(jí)別差幅 W＝ 44％ 重疊范圍 O M15 M1 演練：靜態(tài)薪酬體系設(shè)計(jì) 演練：相關(guān)的計(jì)算公式 H： 最高值 M： 中值 L： 最低值 相關(guān)公式： ?設(shè)第一級(jí)工資的中值為 M1， 第 n級(jí)工資的中值為 Mn， 則： Mn=M1(1+a） n1 （ 公式 1） ?根據(jù)已知級(jí)別的中點(diǎn)值 M和 工資等級(jí)區(qū)間范圍 W， 則該級(jí)別的最高值 H和最低值 L分別為： ? H＝ M【 100％＋ W1/2 】 （ 公式 2） ? L＝ M —M W1/2 （ 公式 3） ?第 n級(jí)的重疊范圍 O On＝（ Hn1－ Ln） ?（ Hn－ Ln） 100％ （ 公式 4） 公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì) “ 超額 ” 業(yè)績(jī) 特點(diǎn) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 適用于 全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 獎(jiǎng)金 按比率增長(zhǎng) 100 獎(jiǎng)金 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) S曲線 基本 目標(biāo) 獎(jiǎng)金 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn) ? 大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo) ? 易于計(jì)算 ? 無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制 ? 易于計(jì)算 ? 鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制（陰影部分） ? 對(duì)支付額有上限 ? 如果在年初就顯示目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的進(jìn)取心和士氣會(huì)挫傷 ? 存在不公平的可能性 ? 不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施 ? 沒有明確的支付上限 ? 難以計(jì)算 ? 如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)（例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性） ? 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素 ? 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的 ? 在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性 ? 極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo) ? 企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo) ? 對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有的挑戰(zhàn)性 獎(jiǎng)金的發(fā)放方式 可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)－激勵(lì)表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化 獎(jiǎng)金表格 占基本工資％ 資質(zhì) 1 2 KPI 3 4 150% 0% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 資質(zhì) 10% ? 注重獎(jiǎng)勵(lì) KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到 4的 “ 明星 ” ? 業(yè)績(jī)不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì) 注 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 4 1 2 3 10% 10% 0% 0% 目標(biāo)獎(jiǎng)金績(jī)效系數(shù) ?目標(biāo)獎(jiǎng)金 績(jī)效系數(shù) 獎(jiǎng)金公式： 獎(jiǎng)金總額 研發(fā)人員項(xiàng)目獎(jiǎng)金 年度工資調(diào)整表 第一區(qū)間 第二區(qū)間 第三區(qū)間 備注 A （優(yōu)秀） 可升 2 ∽ 3 檔 可升 1 ∽ 2 檔 可升 0 ∽ 1 檔 B （良好） 可升 1 ∽ 2 檔 可升 0 ∽ 1 檔 不變 C （合格） 可升 0 ∽ 1 檔 不變 D （需改善） 不變 下調(diào) 0 ∽ 1 檔 下調(diào) 1 ∽ 2 檔 1. 上調(diào) 2 檔及以上者，至少月度考核中有連續(xù)評(píng) A 等 2次； 2. 達(dá)到該職級(jí)最高檔后，不予調(diào)整。 ? 選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的基本看法。 案 例 某公司 KPI定義 KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)： ?流程 ?職務(wù)描述 ?組織架構(gòu) KPIs將有助于： ?盡早識(shí)別潛在問(wèn)題 ?監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)展 ?確認(rèn)績(jī)效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋 KPIs將有助于建立基于 ： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃 ?財(cái)務(wù)預(yù)算 的績(jī)效目標(biāo) 案 例 該公司 KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)， 公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（ 全公司范圍內(nèi)）： – 人與文化 – 技術(shù)創(chuàng)新 – 制造優(yōu)秀 – 顧客服務(wù) – 市場(chǎng)領(lǐng)先 – 利潤(rùn)和增長(zhǎng) 案 例 該公司的指標(biāo)分解 顧客服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 市場(chǎng)形象 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)份額 主要項(xiàng)目管理 培訓(xùn)客戶 服務(wù)質(zhì)量 成本管理 收入管理 資產(chǎn)管理 人與文化 HR系統(tǒng) 能