【正文】 刀尖在哪里？如何切入？ 實事求是、摸者石頭過河 如何切入？ “ 有工作計劃，卻沒有實施步驟 ” 抓住異常 作業(yè)異常報告 當(dāng)我們部下比較多 ， 或者自己的工作也很忙的時候 ， 我們是無法把部門內(nèi)所有的事項都了解清楚的 ， 即便是那些工作中的異常事項 ， 我們都可能會是 “ 一問三不知 ” 的 。 要把月報設(shè)計成一個表格 ， 具體內(nèi)容包含：上月情況 、本月情況 、 差距 、 原因分析 、 對策 、 下個月計劃等等 ，這樣做出來的月報會議才有意義 。 105 表格化管理技術(shù)和技巧 ——他要求你跨階層展開和推動工作 ——他要求你是象保姆一樣的主管； ——表格化管理所表現(xiàn)出的對于管理信息 （ 你交待工作的工作指令 ） 的明確和重視恰恰與現(xiàn)代管理中的信息管理理論相吻合 。 如果不寫派車單 ， 就意味著 … 109 讓人另眼相看的看板管理 做法： 由倉庫跟蹤欠數(shù)物料的補發(fā)動作； 欠料表仍然提供給生管以便其跟蹤采購； 所有的生管 、 采購人員以及倉庫人員均以這個 白板為工作交匯中心 ， 統(tǒng)一在此白板上填寫 使用此一統(tǒng)一的 “ 信息中心 ” 110 訂單 機種 料號 名稱 欠數(shù) 采購預(yù)計到日 實際到日 通知領(lǐng)料 備注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 生產(chǎn)訂單欠料跟蹤一覽表 111 做法： —— 5各欄由資財 （ 倉庫 ） 備料組長負(fù)責(zé)填寫； ——6欄由采購填寫； ——7欄由收料人員填寫 也就是說收料人員必須要對欠料有印象 ， 對欠料物料必須在 《 收貨單 》 上注明 “ 急件 ” 以便檢驗等部門給予快速配合； ——8欄由備料組長負(fù)責(zé) 。 于是生管科長提出下表要倉庫備料人員幫忙做： 107 顯然，要做上面這個表的工作量是很大的，他希望請倉庫備料組長做，我沒有同意，我向他推薦新的表格： 加入 “ 處理對策 ” 一欄 ， 可以讓烤漆科沒有推脫的理由 ， 此表比較前一個表格的優(yōu)點是顯而易見的： 前表采用大面積撒網(wǎng)的方式 ， 目標(biāo)不集中 ， 工作量太大 ， 而后者目標(biāo)準(zhǔn)確直接抓住問題點； 讓當(dāng)事人自己去做那種屬于他自己工作績效的報表是合情合理的 ， 有異常應(yīng)該報告 ， 這也是合情合理的； 有問題自己報出來 ， 沒問題 （ 未報告出來 ） 則應(yīng)當(dāng)經(jīng)得起稽核 ， 被稽核出問題來則因受罰 以上例子只是以點帶面 ， 望你能舉一反三 ， 學(xué)會設(shè)定表格的技巧 。 104 表格化的好處 ——把你的要求 、 把你的工作目標(biāo)表格化 工作任務(wù)清楚 ， 目標(biāo)直白明確 ， 易于理解甚至不需理解 ， 就算再笨的人 ， 反正不要他去用腦袋 ， 于是他總可以 “ 照葫蘆畫瓢 ” 。 原因是畢竟一周時間很短 ， 而經(jīng)辦及課長的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運作 ， 規(guī)劃性的比例很小 。 捕捉住靈感＿＿捕捉住新的念頭 。 何為主導(dǎo)？ 83 管理是要 有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果 ，所以主導(dǎo)是管理的本義。 例子 80 在一個公司或工廠工作，我們的身邊一定有很多人，當(dāng)我們面對一件工作的時候，往往也是多個人甚至多個部門共同去完成。 174。 每個工作包都是一個控制點 ， 工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個工作包 ，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成 。 66 從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo) 月銷售額 月陌生拜訪 ？家 月回訪客戶 ？家 月名片收集 ？家 月電話營銷 ？家 月信件發(fā)送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo) 工作目標(biāo) 分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略 174。 （ 書面小報告 、 聯(lián)絡(luò)單 ） C、 不怕出錯 ， 勇于改錯 ， 最后你的錯就比人少 。 不要體諒別人： A、 “下班了 ” ， 下班時間怕打擾別人休息 。 減少緊急訂單之插入 ：在作生產(chǎn)計劃與銷貨計劃協(xié)商時 ， 生產(chǎn)計劃應(yīng)保留 5％ 的產(chǎn)能空間 ， 以作為緊急訂單追加之用 ， 如在已進(jìn)度落后嚴(yán)重的情況下 ， 銷售部門應(yīng)晝節(jié)制緊急訂單之插入 ，以免雪上加霜 。 ——電腦化手段 49 物料進(jìn)度落后的對策 ——既成事實 物料進(jìn)度落后時 ， 會影響生產(chǎn)計劃的排期 ， 此時應(yīng)采取以下措施： 與供應(yīng)商協(xié)調(diào) ， 并得到確定的進(jìn)貨時間 。 培訓(xùn) ：人員的培訓(xùn)是否到位 ， 是否能熟悉本崗位的操作 ， 速度如何 ， 是否會影響生產(chǎn)效率 。 工藝流程是否有問題 ， 有問題能否在規(guī)定時間內(nèi)解決 。 平衡 、 調(diào)整生產(chǎn)各車間生產(chǎn)計劃 4 督促物料進(jìn)度 當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)度落后時 ， 能及時主動地與有關(guān)部門商量對策 ， 協(xié)商解決辦法 ， 并采取行動加以補救 5 分析產(chǎn)能負(fù)荷 6 生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計 產(chǎn)能分析；銷貨計劃的統(tǒng)計；物料進(jìn)度的統(tǒng)計；物料進(jìn)度的統(tǒng)計；出貨的統(tǒng)計以及其他有關(guān)的統(tǒng)計 。 是的 ， 可以不必夸張的說： 自從有了跟單員這個崗位 ，中國企業(yè)的管理似乎也上了一個新的臺階 。 于是 ， 溝通 、 跟催等能力就特別致命 。怎樣從管理者角度出發(fā)，進(jìn)行管理，如何掌握技巧。 那么 ， 他為什幺還說自己是跟單員呢 ？ ——實際上 ， 那不是他要不要的問題 ， 做廠長 ，為人打理一個企業(yè) ， 在現(xiàn)在的 “ 市場經(jīng)濟 ”“ 訂單經(jīng)濟 ” 時代 ， 是少不了要做跟單員的 ！ 跟單的概念 ——什么是“廣義跟單員” ? 5 “ 廣義跟單員 ” ——廠長 、 總經(jīng)理 ， 以及所有圍繞著訂單去工作 、 對出貨交期負(fù)責(zé)的人 ， 都是跟單員 。 對內(nèi)是業(yè)務(wù)經(jīng)理 、 生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理 ——無論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責(zé)也都是由這 “ 業(yè)務(wù)跟單 ” 和 “ 生產(chǎn)跟單 ” 兩大部分構(gòu)成。 （ “ 事本位 ” 去取代傳統(tǒng)的“ 官本位 ” ） （ 2） 事本位 ——跟單員的 “ 權(quán)力 ” 是做事做出來的： 事是別人在做 ， 而你又不是別人的頂頭上司 ， 于是 ， 你的溝通技巧 、 借力使力 、 四兩搏千斤的能力和手法就特別重要 ！ 16 （ 3） 訂單主線條 ——一個企業(yè)之存在 ， 一個企業(yè)之生存與發(fā)展 ， 都是以訂單為主線條的 ， 作為訂單的跟進(jìn)者 ， 跟單員的工作跨越了一個企業(yè)運作體系的每一個環(huán)節(jié) ！ （ 本書有關(guān)于一個企業(yè)運作體系各環(huán)節(jié)的高度濃縮的介紹 ） （ 4） 老板心腹 —— 一個公司的客戶資料 ， 對公司里的很多人都會保密 ， 但是 不可能對跟單員保密 事實上 ， 跟單員每日都在經(jīng)手著公司的客戶資料 。 奇怪嗎 ？ 不奇怪 。 正常產(chǎn)能 ：指歷年來生產(chǎn)設(shè)備的平均產(chǎn)出量 。 工作部門因素 ： （ 車間 、 線 、 組 、 拉 、 機器 ） 的種類與名稱 36 生產(chǎn)管理的時間因素： （ 1） 產(chǎn)品設(shè)計 需要的時間 （ 有的已提單設(shè)計好則不必考慮 ） （ 2） 接到訂單到 物料分析 需要的時間 （ 3） 采購物料 需要的時間 （ 4） 物料運輸 需要的時間 （ 5） 物料 進(jìn)貨檢驗 需要的時間 。 物料 ：物料是否準(zhǔn)備充分 ， 未準(zhǔn)備充分的是否確定能按時歸位 ， 其品質(zhì)是否有異常 。 ＊ 聯(lián)單法 ：將 訂購單按日期 順序排列好 ， 提前一定時間進(jìn)行跟催 。 （ 2） 必要時增加輪班 。 54 例子：跟單人員 “ 強勢管理 ” 心理建設(shè) 比起那些踩著別人吃飯的人 ， 你把工作追急一點算不得過分 。 56 例子：管理人員 “ 強勢管理 ” 心理建設(shè) 1 你要保證你的問題比別人少 。 ” ——杰克 69 項目結(jié)構(gòu)分析 ——將項目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨立的 、 互相影響的 、 互相聯(lián)系的項目單元 ， 將它們 作為項目的觀察 、 設(shè)計 、 計劃目標(biāo)和責(zé)任分解 、 成本核算和實施控制等一系列項目管理工作 的 對象單元 —— “ 計劃前的計劃 ” 或 “ 設(shè)計前的設(shè)計 ” 項目結(jié)構(gòu)分析的主要工作 ——結(jié)構(gòu)分解 、 單元定義 、關(guān)系分析 174。 自上而下法 ——自上而下法常常被視為構(gòu)建 WBS的常規(guī)方法 ， 即從項目最大的單位開始 ， 逐步將它們分解成下一級的多個子項 自下而上法 ——自下而上法 ， 是要讓項目團(tuán)隊成員從一開始就盡可能的確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù) ， 然后將各項具體任務(wù)進(jìn)行整合 ， 并歸總到一個整體活動或 WBS的上一級內(nèi)容當(dāng)中去 。 78 六、 主導(dǎo) ——跟催及時有力 佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事 五分鐘后電梯再打開 —— 人們還在原地 案例 79 三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。 放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者 81 畢業(yè)分配與廳長的故事 ——解放前腐敗成風(fēng) … 輪子要自己推 派出所寫信的故事 “肯定” ==“不肯定”：別在主管面前露餡 你有在主導(dǎo)嗎？ 把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上 為何各部門的名字上都有個“管”（ CONTROL—管制、控制）字？ 何為主導(dǎo)？ 82 不管是珍珠寶石， 能把它穿起來的就叫主導(dǎo) 。 就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣 ， 不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個 ， 要循序漸進(jìn) ， 每一個螺釘擰幾環(huán) ， 輪番來固定 ， 在不斷平衡的過程中 ， 最終將螺釘全部擰緊 。 于是我們無法向自己的上級主管交代 。 這個小觀念實際上體現(xiàn)的正是是法制的精神 。 106 案例：學(xué)會設(shè)定表格 前兩天生管科長與