【正文】 利用 要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。 戰(zhàn)略地圖分解矩陣 05年戰(zhàn)略目標(biāo) 行政中心 研發(fā)中心 生產(chǎn)部 質(zhì)量管理部 海外事業(yè)部 物流中心 財務(wù)部 銷售部 市場部 售后服務(wù)部 大客戶部 太陽能事業(yè)部 股東價值 降低成本 ＃ 海外銷售增長 銷售增長 經(jīng)銷商隊伍建設(shè) 客戶變革 擦亮品牌 新產(chǎn)品生命力 公共關(guān)系建設(shè) ＃ 產(chǎn)能利用 按時交貨 質(zhì)量保障 市場研究 售后服務(wù) 隊伍建設(shè) ＃ 績效管理推進(jìn) ＃ 合計 行政中心指標(biāo)識別表 維度 目標(biāo) 指標(biāo) 指標(biāo)值 財務(wù) 降低成本 管理費用 按照預(yù)算控制 顧客 內(nèi)部 公共關(guān)系建設(shè) 負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 0次 正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次 。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負(fù)責(zé)； ? 當(dāng)指標(biāo)不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況： ? 有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的 KPI來進(jìn)行衡量 ； ? 如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開； ? 當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)； 他們的 KPI為什么有這么大的區(qū)別？ ? LN財務(wù)部經(jīng)理考核指標(biāo) WT財務(wù)經(jīng)理考核指標(biāo) ? LN市場部經(jīng)理考核指標(biāo) WJL市場部經(jīng)理考核指標(biāo) 及時供貨的分解 及時供貨 采購及時 生產(chǎn)及時 物流配送及時 采購質(zhì)量 二級因素 采購周期 生產(chǎn)計劃變更 產(chǎn)品質(zhì)量 設(shè)備 工藝 工人 運輸時間 運輸安全 一級因素 責(zé)任人 資金支付 采購經(jīng)理 制造部經(jīng)理 物流經(jīng)理 指標(biāo) 成套及時率 生產(chǎn)計劃達(dá) 成率 物流配送不及時到貨的臺天次數(shù) 責(zé)任人 指標(biāo) 資金計劃合理 A/B級物料合格率； 供應(yīng)商績效管理 平均采購周期 變更及時，合理 質(zhì)量 合格率 設(shè)備完好率 工藝穩(wěn)定； 工藝改則達(dá)成率 熟練工人在工人中的比例； 培訓(xùn)時間； 物流配送不及時的臺天次數(shù) 物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù) 財務(wù) 采購 采購 生產(chǎn)計劃 制造 設(shè)備部 工藝技術(shù)部 HR/車間主任 物流 物流 指標(biāo)的定義 ? 富商的兒子； ? 設(shè)備利用率可以超過 100％嘛？ ? 離婚率有那么高嗎？ ? 行業(yè)的排行榜； ? 煩惱的 HR經(jīng)理； ? 政府的考核指標(biāo)； ? 麻煩的跑冒滴漏率； ? 他們怎么對不上？（套、件） 我們要對指標(biāo)進(jìn)行定義 定義 KPI 項目 定義 意義 KPI的名稱 KPI的稱謂 ， 這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中 。 如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核 ， 保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通 ， 及時了解客戶需求 。 將 KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù) ， 說明 KPI數(shù)值達(dá)到什么程度 ， 被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù) 。 如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售 ，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核 ， 而對于商業(yè)企業(yè)來說 ，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù) 。為這三個人制定目 標(biāo)，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導(dǎo)致甲乙丙三 人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。 目標(biāo)如何制訂？ 目標(biāo)的制訂 ? SMART原則； ? 歷史資料積累； ? 現(xiàn)實情況預(yù)測分析； ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； ? 聯(lián)合基數(shù)確定法 ? 情景劇； 目標(biāo)的設(shè)定討論 小李是 A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上 級領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長 10％，對于增長目標(biāo)，小李心里有底， 但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個人。 KPI的責(zé)任人 承擔(dān)考核指標(biāo)的人 ， 也就是被考核者 ，有時一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人 ， 可能是幾個人或者相關(guān)部門 。 差錯率是越少越好 。 如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù) 。 獲得名牌 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 隊伍建設(shè) 人均培訓(xùn)時間 干部不少于 70小時 萬家樂學(xué)院干部合格率 干部合格率達(dá) 90% 核心員工流失率 。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 。加強(qiáng)員工培訓(xùn) 績效管理推進(jìn) 公司將全面導(dǎo)入 KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。 ? 戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和在通往目標(biāo)的路上，是越過、穿過還是繞過前進(jìn)中的障礙。 ? 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖 。 因為公司是從一家店成長起來 ， 現(xiàn)在有 40家店的規(guī)模 ， 但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式 ， 在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題 ， 但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ， 以往的管理模式與運營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要 。從學(xué)院品牌、商業(yè)價值等方面獲得全方位的提升。 這時 ， 公司接到了一家某上 市公司的 HR軟件訂單 。 A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。 工作方法 ? 用頭腦風(fēng)暴 ， 設(shè)想出各個因子； ? 窮盡因素 ， 每一類問題 ， 在一個邏輯層面窮盡展開； ? 分層列出 ， 每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次 。 總裁辦 前提：5月 5日與乙方確定價格，開始開工。 完成基礎(chǔ)砼及回填土，并碾壓密實，施工質(zhì)量滿足規(guī)范要求。 ? 由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實現(xiàn)。各工序經(jīng)檢驗全部符合規(guī)范要求。 ? 魚骨圖 ? 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。 “ 我們現(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實力 ” A公司老總 說?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓(xùn)不到位；新項目交付經(jīng)常 延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。商學(xué)院主要以培養(yǎng)熟悉國際慣例、精通管理的商業(yè)人才為目標(biāo)。 進(jìn)入 2022年 ， 公司步入快速成長期 ， 以每月 2－ 3家的速度開新店 。 連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 不斷刷新的銷售業(yè)績 準(zhǔn)確高效提供各類信息 連鎖店復(fù)制 源源不斷的人力資源供給 質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送 高速的成長與積累 ,08年成為千店連鎖 新店開張數(shù)量 營運體系建設(shè) 配貨周期 培訓(xùn)計劃達(dá)成率 關(guān)鍵職位空缺率 信息化系統(tǒng)實施計劃達(dá)成率 利潤 銷售額 庫存周轉(zhuǎn)率 使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例 績效管理有效實施 滯（暢）銷款占總銷售額的比例 新開店的盈利狀況 策略 ? 怎么實現(xiàn)自己的目標(biāo) ？ ? 實現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么 ， 方針是什么 ？ ? 按什么方法和思路去工作 ？ ? 首先要干什么 ， 滿足什么要求 ，然后還需要做什么 ？ ? 為什么要這么干 ， 先訂出方法和思路 。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點，分別進(jìn)行設(shè)計，一般設(shè)計 10到 15個問題為宜。 加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。 戰(zhàn)略地圖說明 板塊 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題說明 內(nèi)部 按時交貨 按期交貨，對銷售提供支持； 質(zhì)量保障 產(chǎn)成品抽檢合格率超過 98％； 加強(qiáng)售后服務(wù) 抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象； 市場研究 加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。 申請到的資金額度 。 可以從名稱中感受到程度的概念 。 為什么要該指標(biāo) ， 不要該指標(biāo)可以嗎 ？ KPI的計算公式 如何計算該 KPI， 如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額 /[（ 年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn) ） ]/2 在具體的操作中 ， 如何計算該 KPI， 確計算方法 ，避免產(chǎn)生歧異 。 KPI的信息提供者 KPI以事實為基礎(chǔ) ， 所以 ， KPI需要搜集事實的信息 ， 這些信息一般不能是被考核者自己提供的 ， 需要信息的提供者 。 指標(biāo)的性不同 ， 設(shè)置檢查頻率 ， 對于正確的考核與檢查非常重要 。 下面幾個指標(biāo)的計分方式有什么問題 指標(biāo)名稱 權(quán)重 加減分的方式 一般安全事故發(fā)生的次數(shù) 10％ 出現(xiàn)一次扣一分 打假的次數(shù) 20％ 年度內(nèi)必須完成 5次，每少一次扣 4分 挖潛金額數(shù) 400萬 40％ 每少 100萬扣 10分，每多 100萬加 10分； 專賣店的數(shù)量 :800個 + / 780個 10％ (實際開店數(shù) 目標(biāo)下限）247。 如： ％ ， 率 ，次數(shù) ， 等級等 。 如果沒有信息的提供者 ，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù) ，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度 。 如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好 。 KPI的定義 KPI的定義就是對 KPI的進(jìn)行簡要的描述 ， 描述出它的性質(zhì) 。 是否評到名牌 。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 團(tuán)隊建設(shè) 加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 。重要工作計劃與實施等應(yīng)有詳細(xì)記錄 被考核部門 負(fù)責(zé)人簽字： 日 期 上一級部門 負(fù)責(zé)人簽字： 日 期 BSC與戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。 任務(wù)羅列型 招聘 績效 人力資源平臺 薪酬 打造核心團(tuán)隊，建設(shè)人力資源平臺 員工手續(xù)辦理 尋找各部的考核指標(biāo) 進(jìn)行季度年度績效考核 搭建績效平臺 建立績效管理制度 年度薪酬調(diào)整 校園招聘 培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 培訓(xùn)手冊編制 結(jié)果