【正文】 – 從“要我做好”轉(zhuǎn)向“我要做好” – 有序運(yùn)作與“流水不腐” – 防止提前進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)生命力的衰退期 ? IBM出現(xiàn)了嚴(yán)重的排他性和內(nèi)在性，過(guò)于沉湎于自己的規(guī)章和矛盾，形成了霸權(quán)式的封閉機(jī)制。 P173 ? ―精益求精”變成了對(duì)于完美的固執(zhí)地迷戀。郭士納的文化改革最深層的目標(biāo)，就是要讓員工重新相信自己 ——相信他們有能力自己做決定，決定自己的命運(yùn)；相信他們知道自己該做什么。 ” ?惠普公司共同創(chuàng)始人威廉 .休利特： ?“回顧一生的辛勞，我最自豪的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價(jià)值觀、做事方法和成就，對(duì)世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司；我特別自豪的是，留下一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)的；它們也不是行政過(guò)程的結(jié)果，而是由那些熱切地追求成功的人們?cè)诓粩喔邼q的成就感的促使下新區(qū)努力的結(jié)果。 ? IBM的公司文化的變革 ? 要改變數(shù)十萬(wàn)員工的思想態(tài)度和行為模式，是一件非常困難、非常難以完成的任務(wù)。 九十年代 IBM公司的危機(jī)與變革 ? 在 IBM的“不”文化中，各個(gè)部門之間充滿了各種各樣的矛盾：互相傾軋、互相隱瞞以及互相爭(zhēng)奪地盤等 ——IBM管理層的工作人員就是步兵，他們不是去幫助各個(gè)部門間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，而是操縱著各個(gè)部門間的紛爭(zhēng)和保護(hù)各自的勢(shì)力范圍。 ? 隨著李寧家族全面地退出核心管理層，李寧本人淡出公司的日常運(yùn)營(yíng)，安心地做起股東，用實(shí)際行動(dòng)地實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離，給職業(yè)經(jīng)理人以充足的空間去翱翔；同時(shí)做到“公開(kāi)、公平、公正”，以便于公司架構(gòu)治理和投資者的監(jiān)督。 ? 李寧不斷通過(guò)放權(quán)分權(quán)，合理用人、制度建設(shè)、管理流程創(chuàng)新、股權(quán)分配和引入外資等措施淡化企業(yè)的家族乃至本人色彩，向可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)挺進(jìn)?！崩顚幑疽恢币詠?lái)的推廣策略是，突出公司形象和產(chǎn)品形象，淡化李寧公司與李寧個(gè)人形象的聯(lián)系。 1996年初，集團(tuán)總部“北上”，從廣東遷到北京。這個(gè)掛著“李寧”旗號(hào)的“企業(yè)集群”交叉持股，結(jié)構(gòu)十分混亂，既沒(méi)有核心企業(yè)，也沒(méi)有財(cái)務(wù)龍頭，結(jié)算、融資、投資、經(jīng)營(yíng)難以統(tǒng)一。 ? 98－ 02年改革家族式股權(quán)： ? 改革前，南個(gè)人股份近 40％，整個(gè)南氏家族占 60％以上。 ? 遺留問(wèn)題：未解決整個(gè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理問(wèn)題。 ? 1989年，政府整頓，生存下來(lái)的電器廠不到 1/5. ? 關(guān)鍵點(diǎn)： ? 1990年，與合作同學(xué)分手。初中畢業(yè)，承擔(dān)家中生計(jì)重?fù)?dān)。企業(yè)創(chuàng)新與持續(xù)成長(zhǎng) 儲(chǔ)小平 博士 教授 博士生導(dǎo)師 中山大學(xué)嶺南學(xué)院 Email: ? 企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與成長(zhǎng)是共同關(guān)注的話題： ? 七十年代全球 500強(qiáng)到上世紀(jì)末有三分之二退出了名單。 1979年，與三位朋友合作，租電器柜臺(tái)，在家里加工組裝低壓電器產(chǎn)品，然后到柜臺(tái)上賣。 ? 1991年，南存輝注冊(cè)成立“溫州電器有限責(zé)任公司”，整合其他企業(yè)，動(dòng)員利用家族成員，弟弟、外甥、妹夫等成為股東和管理者，并與在美國(guó)經(jīng)商的大舅子黃某合作成立中外合資企業(yè)。 ? 第二階段（ 96－ 98）。南的弟弟任行政總裁，外甥與妹夫任集團(tuán)公司副總裁。 ? 當(dāng)時(shí)，李寧始終牢牢地掌握著公司，李寧的太太、哥哥、嫂子、妹妹都持有一定股份，形成了家族控股局面。全國(guó)各地的其他公司相繼整合到這個(gè)核心企業(yè)中，初步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的明晰。 ? 妥善的元老退出。 ? 李寧公司： ? 建立供應(yīng)商評(píng)估機(jī)制、分級(jí)制度，到了 20xx年下半年，開(kāi)始實(shí)施供應(yīng)商退出機(jī)制，以促成眾多供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰； ? 20xx年 1月，公司引入新加坡政府投資公司全資擁有的 Tetrad Venture Pte CDH China Fund。李寧的愿景是：李寧公司是一家“制度健全、管理規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)良好、持續(xù)成長(zhǎng)”的現(xiàn)代公司。 ? 所有這些謀權(quán)行為的直接后果就是， IBM各個(gè)層級(jí)的官僚主義工作作風(fēng)盛行 ——數(shù)萬(wàn)人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源和各自單位的利益；還有數(shù)千人則在更加努力地在人群中發(fā)布命令和標(biāo)準(zhǔn)。不能僅僅靠發(fā)表一兩次演講或?yàn)楣緦懸粋€(gè)新的座右銘，然后宣布要擁護(hù)這個(gè)新座右銘；既不能下命令取消這種公司文化，也不能很快就創(chuàng)造一種新公司文化。 ” ?“ 我發(fā)現(xiàn)，（杰出公司的領(lǐng)導(dǎo)人）都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是：都對(duì)追求成功充滿激情。一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人如果拉幫結(jié)派、賞罰不均，他就會(huì)又有違道德標(biāo)準(zhǔn)并失去同事的尊重。 從終極意義上說(shuō)，管理并不是讓管理者其改變文化，而是去邀請(qǐng)員工自己來(lái)改變文化。客戶服務(wù)于是就變成了繁瑣的后勤行為 ——就像已經(jīng)喪失激情很久的婚姻中的故作姿態(tài)一樣，只不過(guò)是裝裝樣子罷了。D HR CR (3T) TCM TPM TQM 創(chuàng)新訂單實(shí)施的開(kāi)發(fā) 支持流程 保證已有訂單實(shí)施的基礎(chǔ) 支持流程 4. 海爾橫向網(wǎng)絡(luò)化同步