【正文】 場(chǎng)研究、調(diào)查大市政配套條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、產(chǎn)品定位、標(biāo)準(zhǔn)化 ? 成本估算 ： 估算科目劃分、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及品控標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)條件的制定、倒逼成本 ? 動(dòng)態(tài)調(diào)整、修正： 投資評(píng)審委員會(huì) ? 共性問題 ? 估算條件不足或差異 ? 估算的適用性偏差 ? 估算成本與實(shí)際情況相去甚遠(yuǎn) 各階段成本管理的共性問題與解決方案 項(xiàng)目前期估算 項(xiàng)目可研階段決策的依據(jù)，遵循 科學(xué)方法，穩(wěn)健性、可比性、可追溯性及經(jīng)濟(jì)上可接受原則 倒逼目標(biāo)成本原則 投資決策《 項(xiàng)目投資可行性報(bào)告 》 售價(jià) 成本 =盈利檢視項(xiàng)目投資可行性 可研目標(biāo)成本 項(xiàng)目策劃 項(xiàng)目定位：概念性方案設(shè)計(jì) 售價(jià) 盈利 =成本檢視概念性方案符合投資目標(biāo) 可研目標(biāo)成本修正 方案設(shè)計(jì) 確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 檢視方案設(shè)計(jì) 符合上階段目標(biāo) 計(jì)劃目標(biāo)成本 初步設(shè)計(jì) 分部、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 檢視初步設(shè)計(jì) 符合上階段目標(biāo) 目標(biāo)控制成本 施工圖設(shè)計(jì) 檢視施工圖設(shè)計(jì)符合上階段目標(biāo) 目標(biāo)成本 投資估算 概念性方案概算 方案設(shè)計(jì)概算 初步設(shè)計(jì)概算 施工圖預(yù)算 倒逼成本指標(biāo) 倒逼目標(biāo)成本實(shí)施過程示意圖 糾偏及調(diào)整建議 糾偏及調(diào)整建議 糾偏及調(diào)整建議 ? 共性問題 ? 易忽視設(shè)計(jì)階段成本控制 ? 設(shè)計(jì)階段成本失控：概算超估算，預(yù)算超概算，結(jié)算超預(yù)算現(xiàn)象嚴(yán)重 ? 限額設(shè)計(jì)方法不當(dāng)、操作性不強(qiáng) ? 解決方案 ? 成本管理重心前置，有效干預(yù)、動(dòng)態(tài)控制 ? 三階段設(shè)計(jì)應(yīng)用價(jià)值工程管理，明確的成本目標(biāo) ? 優(yōu)化重點(diǎn) 控制低效資產(chǎn)比例 ? 可研目標(biāo)成本修正，形成計(jì)劃目標(biāo)成本 ? 系統(tǒng)定位、各專業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)化、品控標(biāo)準(zhǔn)，形成目標(biāo)控制成本 三階段設(shè)計(jì)成本控制 設(shè)計(jì)階段影響成本 75%，設(shè)計(jì)理念、新工藝、新材料、品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)接受度、性價(jià)比的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系 各階段成本管理的共性問題與解決方案 ? 確定目標(biāo)成本的基本原則： ? 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) — 市場(chǎng)研究、成本標(biāo)桿； ? 產(chǎn)品定位、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的定性、定量化描述； ? 倒逼成本 合理預(yù)期稅前盈利額倒逼項(xiàng)目總目標(biāo)成本 ? 目標(biāo)成本編制的責(zé)任界定： ? 不同階段的目標(biāo)成本編制責(zé)任、審核、審批權(quán)限。合同性成本是動(dòng)態(tài)成本中變動(dòng)性最大的部分，其高變動(dòng)性決定了它是成本控制的重中之重。動(dòng)態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出解決問題的建議，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。 ，針對(duì)可能突破目標(biāo)成本的風(fēng)險(xiǎn)因素提出預(yù)警，提出具體解決建議 . ? 糾偏措施 ： 1. 如果動(dòng)態(tài)成本可能出現(xiàn)超過目標(biāo)成本的原因是由于采購(gòu)招標(biāo)結(jié)果偏高，需要分析具體原因，檢討采購(gòu)招標(biāo)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的適用性并提出調(diào)整招標(biāo)采購(gòu)策略的具體辦法。 動(dòng)態(tài)成本管理 （續(xù)） ? 成本細(xì)項(xiàng)超支報(bào)警范圍和要求 1. 只要某個(gè)成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生超支或很大可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價(jià)已超支，變更設(shè)計(jì)測(cè)算已超支等）就必須報(bào)警，而不是成本科目超支再報(bào)警。經(jīng)批準(zhǔn)后的工程類報(bào)成本中心備案。 C類－－各專業(yè)間配合引發(fā)的變更： ? 指由于總包招標(biāo)時(shí)為擴(kuò)初圖招標(biāo)，后出施工圖配合專業(yè)與原招標(biāo)圖之間的差異或深化及補(bǔ)充； ? 因各專業(yè)分包各專業(yè)深化設(shè)計(jì)后總包或其它專業(yè)分包的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或修改設(shè)計(jì)、對(duì)原設(shè)計(jì)不滿足各專業(yè)實(shí)際施工的要求發(fā)生的補(bǔ)充設(shè)計(jì)或修改設(shè)計(jì)。 設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理 （續(xù)） 設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理 （續(xù)） 設(shè)計(jì)變更金額 有效簽字人（共同簽署） 責(zé)任人 第一類 不分金額 設(shè)計(jì)中心、成本中心、項(xiàng)目公司總經(jīng)理、 項(xiàng)目公司總經(jīng)理 第二類 5萬元以下 設(shè)計(jì)中心、項(xiàng)目公司工程部、成本部 項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理 5~10萬元 設(shè)計(jì)中心、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理 項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理 10萬元及以上 設(shè)計(jì)中心、工程中心、成本中心、采購(gòu)中心、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理 項(xiàng)目公司總經(jīng)理 設(shè)計(jì)變更審批權(quán)限 現(xiàn)場(chǎng)簽證金額 有效簽字人（共同簽署） 責(zé)任人 2萬元以下 監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、 項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理 項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理 2~5萬元 監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理 項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理 5~10萬元 監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理 項(xiàng)目公司總經(jīng)理 10萬元以上 監(jiān)理單位、項(xiàng)目公司工程部、成本部、項(xiàng)目公司主管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理、設(shè)計(jì)中心、工程中心、成本中心、采購(gòu)中心 項(xiàng)目公司總經(jīng)理 設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理 （續(xù)） 現(xiàn)場(chǎng)簽證審批權(quán)限 ? 設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證執(zhí)行原則 1. 多級(jí)審核原則： 至少要經(jīng)過二級(jí)及以上的審核。 設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證管理 （續(xù)） ?第一部分：萬通地產(chǎn)概況 ?第二部分：萬通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理組織 ?第三部分：萬通地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理模式與任務(wù) ?第四部分：總部和項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)關(guān)系 ?第五部分：各業(yè)務(wù)階段的相關(guān)制度及流程介紹 ?第六部分：各階段成本管理的共性問題與解決方案 ?第七部分：簡(jiǎn)述集中采購(gòu)的價(jià)值取向 目 錄 集中采購(gòu)的價(jià)值取向 ? 采購(gòu)供應(yīng)鏈伙伴的價(jià)值取向 ? 采購(gòu)的價(jià)值從成本節(jié)約、產(chǎn)品創(chuàng)新、促進(jìn)營(yíng)銷三個(gè)方面體現(xiàn) ? 價(jià)值鏈管理的理念：整合內(nèi)外、上下游價(jià)值鏈體系，價(jià)值增值流程優(yōu)化、降低價(jià)值鏈總體成本為宗旨 ? 通過與供方一體化管理達(dá)到價(jià)值最大化 ? 幫助供應(yīng)鏈伙伴提高利潤(rùn)從而降低成本，而不是靠降低自己內(nèi)部的成本而降低成本，或是純粹壓榨供應(yīng)鏈伙伴的單價(jià)