【正文】 己及彼，利用自身優(yōu)勢 提高自我價值、 取得競爭優(yōu)勢 、占領(lǐng)新的市場 。由于所學(xué)有限，從圖表及對各階段的描述以及做出的信息搜集來看，目前中國快餐業(yè)，雖一直保持著每年 20%的高增長率，但仍在高度發(fā)展的前夜，即仍將在較長時期內(nèi)處于迅猛擴(kuò)張階段。肯德基的供應(yīng)商主要是食材供應(yīng)商， 因為肯德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、面包、牛肉等比較沒有差異化的食品，因此面 臨的供應(yīng)商威脅并不大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對 肯德基的 經(jīng)營存在一定影響。顯而易見的是，在中國市場的快餐行業(yè)里，競爭者眾多，并且由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，行業(yè)當(dāng)下增長數(shù)度緩慢 。據(jù)百勝餐飲集團(tuán)抽樣調(diào)查顯示，比較中國市場的同一家店面盈利情況， 2021 年第四季度僅同比增加了 1%（ 2021 年同期增速為17%）。從牛奶到豆?jié){也只是一夕之間： 根據(jù)蘇寧 電器的一份 數(shù)據(jù)顯示，“奶粉事件 ”發(fā)生后的一周內(nèi)，蘇寧電器全國 600 多門店，加工雜糧的豆?jié){機(jī)，米糊機(jī)銷售火 爆，每天 銷量都 30005000 臺左右，而以往大概只有 2021 臺左右。 具體細(xì)分如下圖 2。 1999 年根據(jù)全球著名的 AC 尼爾森調(diào)研公司在中國 30 個城市 16,677 份問卷調(diào)查顯示，最早進(jìn)入中國市場的西式快餐 肯德基，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫟摹逼放疲⒃谥袊星笆畟€國際著名品牌的榜首。 所以其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿?。是對“我們代表什么？”、“我們希望成為怎樣的企業(yè)”的持久性回答和承諾。 4 辦的推廣活動都會有一套統(tǒng)一的計劃。 ? 企業(yè)文化 —— 塑造 具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化， 如 “餐廳經(jīng)理第一” 、“冠軍檢測”考核 、 “群策群力，共赴卓越” 、 注意細(xì)節(jié) 等，使 員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中 ?？系禄慕?jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤。 3 肯德基的遠(yuǎn)景與使命 而國內(nèi)品牌真功夫為在港上市“搭梯”，正醞釀店面升級，已采用全球餐飲先進(jìn)操作系統(tǒng)。 自進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，中國快餐業(yè)就取得了持續(xù)快速地發(fā)展。全球最大的中式快餐連鎖店大家樂集團(tuán)也卷土重來，再戰(zhàn)中國內(nèi)地市場。 6 肯德基的內(nèi)部稟賦分析 19 3 （一） 肯德基戰(zhàn)略概況 ② 肯德基（ Kentucky Fried Chicken），是來自美國的著名連鎖快餐廳，世界上的第一家肯德基由哈蘭 ? 市場營銷 —— 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、準(zhǔn)確的市場定位、合理劃分消費者、有計劃的促銷、顧客至上的服務(wù)等，他們是如何成功的構(gòu)成肯德基的戰(zhàn)略管理的一步，在接下來的分析中將一一為您解釋。 作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本 文借由《企業(yè)戰(zhàn)略管理》的相關(guān)知識對肯德基進(jìn)行研究分析 —— 肯德基為什么做這樣的 戰(zhàn)略管理 決策？肯德基是怎么執(zhí)行 這些戰(zhàn)略管理 的？這是 本文通過所學(xué)知識分析中要探討的兩 個問題。而 Mission on也就是遠(yuǎn)景使命是首先必須輸入的。 2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。 作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風(fēng)險。 很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。目前曙光基金已經(jīng) 在全國 24 所大學(xué)實施，有近 260 名大學(xué)生接受了資助。而肯德基也加緊了對員工的素質(zhì)培訓(xùn)以及對供應(yīng)商的管理。公開資料顯示，近來百勝餐飲集團(tuán)在中國市場的利息、稅項前收益的增幅一直在放慢。 ⑥ 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 ? 產(chǎn)業(yè)競爭狀況 ，先簡單的從 波特五力模型（圖 3）的 五方面進(jìn)行分析。由于中國市場龐大，同時快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，是一個進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。要怎么與替代品抗衡在肯德基的戰(zhàn)略方案中打上了重點標(biāo)記。因此肯德基一直利用有計 劃的推銷活動以及跟進(jìn)時尚潮流的食品來吸引消費者。 面臨著如此的局面，肯德基應(yīng)該利用自身的洋快餐發(fā)展更為成熟的優(yōu)勢，加緊“本土化”戰(zhàn)略的發(fā)展，以攻占兩類快餐市場。分別是 生產(chǎn)前后勤活動、生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)后后勤活動 、 營銷和促銷活動 與服務(wù) 活動 。在過去的兩年中，肯德基促使 17 個原來依靠進(jìn)口的產(chǎn)品達(dá)到了本地化。 在生產(chǎn)作業(yè)方面 一方面肯德 基作為世界性制造業(yè)，產(chǎn)品采取標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn) ，原料采購標(biāo)準(zhǔn)行政管理活動 財務(wù)管理活動 人力資源管理活動 技術(shù)管理活動 采購活動 生產(chǎn)前后勤服務(wù) 生產(chǎn)活動 生產(chǎn)后后勤服務(wù) 營銷和促銷活動 服務(wù)活動 支持活動 基本活動 利潤 10 化 、 食品制作標(biāo)準(zhǔn)化 、 食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。 肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。這只有通過不斷地開店來實現(xiàn)了。 而肯德基對此所做的戰(zhàn)略管理也是一大亮點，它的 促銷活動管理是一項周密細(xì)致的工作。出現(xiàn)這種抉擇， 這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。而在支持活動上，肯德基做得最突出的莫過于他的人力資源管理活動了。而每一個層級的培訓(xùn)和提升，都必須以前一層級為基礎(chǔ)。有意思的是，肯德基第 700家分店的慶祝形式?jīng)]有高檔奢華的酒會，而是精選了一批優(yōu)秀員工，讓他們回到各自的母校，與在校大學(xué)生一起分享個人成功的喜悅和經(jīng)驗。而通常的方法有三種：發(fā)展 — 份額矩陣、業(yè)務(wù)地位 — 產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣、產(chǎn)品 — 生命周期矩陣。但快餐的消費市場與供應(yīng)市場已基本形成，在沿海與內(nèi)陸的一些大中型城市、旅游城市和經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，快餐已成為出差、旅游、商務(wù)往來等流動人口和工薪階層、學(xué)生以及人們在外活動就餐不可缺少的一種需求。而一個企業(yè)正處于高速發(fā)展的成長階段時，則應(yīng)考慮使用 ⑦ 中國食品商務(wù)網(wǎng)《中國快餐業(yè)：發(fā)展的步子應(yīng)再快些》 14 發(fā)展戰(zhàn)略，令自己進(jìn)一步占有市場份額，提高競爭力?！迸e個例子： 1973 年肯德基進(jìn)入香港，次年急速發(fā)展到 11 家餐廳。劉國棟說，這批肯德基中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少 10 年，甚至是 15 年到 20 年的經(jīng)驗。 2021 年肯德基首次推出的烤雞類產(chǎn)品 ——新奧爾良烤雞翅，就突破了肯德基 50 年的傳統(tǒng)烹飪方法，在減少脂肪含量方面邁出了重要的一步。在肯德基幾近苛刻的供應(yīng)商選擇過程中，本土企業(yè)得到了培訓(xùn)，獲得了快速成長的機(jī)遇。僅 2021年，肯德基就采購了 萬噸雞肉原料， 100％都產(chǎn)自中國本地。 圖 7 公司選擇矩陣 圖 8 公司戰(zhàn)略分類 資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》 ppt 利用內(nèi)部資源 利用外部資源 克服弱勢 增強(qiáng)優(yōu)勢 榨取性戰(zhàn)略 退出性戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略： 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略： 集中戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略： 橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 2） 1） 3） 4） 強(qiáng)競爭地位 弱競爭地位 市場發(fā)展迅速 市場發(fā)展緩慢 發(fā)展性戰(zhàn)略 ： 集中戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 ： 重新集中戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 退出性戰(zhàn)略 ： 退出戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 ： 中心多樣化戰(zhàn)略 混合多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略 榨取性戰(zhàn)略 發(fā)展性戰(zhàn)略 ： 中心多樣化戰(zhàn)略 混合多樣化戰(zhàn)略 退出戰(zhàn)略 17 從圖 7 和 8 可以看出，根據(jù)戰(zhàn)略選擇矩陣以及戰(zhàn)略的分類，以及在前兩節(jié)所做的關(guān)于肯德基企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部稟賦以及業(yè)務(wù)組合的分析，可以看出，處于發(fā)展迅速的中國市場而且具有強(qiáng)競爭地位的肯德基，選擇一體化的發(fā)展戰(zhàn)略是正 確的。 但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。從餐廳服務(wù)員 , 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員 ,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。必勝客在中國也設(shè)有 100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。 為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項目到資助特困學(xué)生、邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 而對峙狀態(tài)的定義是，由 市場規(guī)模較大 ， 產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟 ， 退出障礙較大 而引起的。但是通過此次論文的確讓學(xué)生也受益匪淺。 經(jīng)過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及 其自身并不在這三個之內(nèi)，因此不作分析。這些都體 現(xiàn)了肯德基“回報社會，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。為了促進(jìn)肯德基在中國穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于 1993年就在中國開始了加盟業(yè)務(wù)， 1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營的加盟申請條件。 此外，肯德基位于不同城市的分店都會因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動。許多有志青年在肯德基成長 , 成為企業(yè)出色的管理人才。 肯德基提價在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。 憑著這套科學(xué)的管理， 2021 年肯德基在中國內(nèi)地創(chuàng)下了較上年增長 20％多、總額逾 10 億美元的年銷售額。 新時代的 肯德基 選擇了 更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因為這可能會分散了消費者對其主要產(chǎn)品的注意力。 ” 本土企業(yè)一旦成為肯德基的供應(yīng)商，哪怕只為 它提供一個很小的產(chǎn)品，也意味著財源滾滾。 蘇敬軾將顧翔加盟的這家肯德基店稱為 “ 不從零開始經(jīng)營 ” 的餐廳。此一因素使管理層對中國市場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要因素。 10年后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷 土重來，通過特許授權(quán)的方式，將香港的經(jīng)營權(quán)交給一個由本地投資者組成的公司，叫 Birdland。根據(jù)剛才的分析，正在由明星向著金牛發(fā)展的肯德基應(yīng)該選擇發(fā)展戰(zhàn)略。 西式快餐連鎖企業(yè) 的 迅速擴(kuò)張，中西融合的趨勢增強(qiáng)。 先看下圖 5。