【正文】 視了內(nèi)部人才的作用，則會挫傷他 們的工作積極性。如 果僅僅出于節(jié)約成本的目的而決定將人力資源管理的某些業(yè)務(wù)外包，就往往 會導(dǎo)致戰(zhàn)略上的短視，尤其當(dāng)工程公司對人力資源管理的業(yè)務(wù)外包管理監(jiān)控 不善時，無論實施效果還是節(jié)省開支都難如人愿。 (6)安全問題； 在現(xiàn)代競爭激烈的市場中，尋找一個忠誠可靠的合作伙伴是至關(guān)重要的。盡管人力資源外包在國外已經(jīng) 發(fā)展到成熟階段，但在工程公司對人力資源外包仍心存疑慮。 3． 2． 2工程公司人力資源外包存在問題 (1)節(jié)約成本問題 節(jié)約成本是工程公司選擇人力資源外包的主要驅(qū)動因素。首先，外包服務(wù)商 擁有比工程公司有效地完成管理業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)和知識，可以憑借服務(wù)于眾 多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳 的操作方案與操作體系。 3． 2工程公司人力資源外包現(xiàn)狀分析 工程公司從 1988年開始，為降低 成本、提高經(jīng)濟效益和人力資源管理水 平，在土建工程領(lǐng)域?qū)嵭腥肆Y源外包，在這二十年的外包使用和摸索過程 中，既體現(xiàn)出人力資源外包的優(yōu)勢又存在較多問題。 (6)除以上各類情況外，外包勞務(wù)隊伍的狀況也有許多問題 許多國有企業(yè)多年以前就開始嘗試建立勞務(wù)基地，由他們負責(zé)培訓(xùn)、管 理，公司負責(zé)使用。由于工程公司存在功利主義，有 開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳 的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開 發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。現(xiàn)有國家 一級項目經(jīng)理 32人，二級項目經(jīng)理 93 人，三級項目經(jīng)理 20 人。 公司具有國家化工石油工程施工總承包特級資質(zhì)，并取得了 GAI、 GB2 和 GCl級壓力管道安裝許可證、 C2 級散裝鍋爐安裝許可證、 C級鍋爐化學(xué) 清洗許可證和 I、Ⅱ類壓力容器安裝許可證，通過了 GB／ T19001 2020idt IS09001： 2020質(zhì)量管理體系認證。 (2)機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 工程公司雖已設(shè)置人力資源部，但就是將“人事部”改為“人力資源部”， 部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。技術(shù)工人有 電焊工、氣焊工、管工、鉚工、電工、電氣儀表工、防腐工、起重工等。另一方面當(dāng)前的人力資源管理不僅僅局限于簡單的人事管理階段，已 經(jīng)延伸到公司的戰(zhàn)略層面，搞活人力資源必然是一件心有余而力不足得事情。據(jù) 2020年美國外包協(xié)會對 其企業(yè)會員進行了一次《目前及潛在的業(yè)務(wù)外包企業(yè)調(diào)查》。 (4)分擔(dān)風(fēng)險． 在市場環(huán)境如此變化莫測 的今天，工程公司的經(jīng)營面臨巨大的風(fēng)險。 另外， 內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。人力資源 外包項目涉及面廣，但以基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)為主。 (8)立法滯后問題， 人力資源外包業(yè)務(wù)作為一種新興產(chǎn)業(yè)，相關(guān)部門還沒有制定相應(yīng)的政策 法規(guī)來規(guī)范企業(yè)與外包服務(wù)商的行為，沒有制定合理的人力資源外包服務(wù)收 費標(biāo)準(zhǔn)，各服務(wù)商都是自行制定的價格，參照的價格都不一樣。 3． 3． 3對員工作用的忽視 外包時相應(yīng)崗位上的員工可能會被下崗、換崗或者被轉(zhuǎn)入承包方，這些 如果處理不當(dāng)，一方面，由于擔(dān)心下崗，工程公司的外包行為會使其他在崗 的員工士氣低落，降低了他們的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，對于外包業(yè)務(wù)，工程公司可以不參與作業(yè)， 但不能 不控制。 比如對于人力資源管理工作中的員工技能培訓(xùn)部分，這和生產(chǎn)經(jīng)營有著密切 的關(guān)系，員工技能與素質(zhì)的高低直接決定著生產(chǎn)經(jīng)營的水平，而工程公司對 員工進行技能培訓(xùn)的過程，同時也是學(xué)習(xí)先進生產(chǎn)技術(shù)知識，提高自身能力 的過程，如果外包給專業(yè)公司，自然就喪失了這個學(xué) 3署 n提高的機會。 4． 1． 4分散工程公司風(fēng)險 由于工程公司所處環(huán)境的限制，若要招聘某些特殊技術(shù)特長人員，若自 己盲目的去招聘，招聘回來又面試、篩選、試用、培訓(xùn)，這些工作不僅費時費力，而且這個人的能力還不能確定。 4． 2． 2樹立“雙贏 的企業(yè)合作觀念 在合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭中，“雙贏模式 越來越引起人們的 重視。因此， 合約內(nèi)容的確定應(yīng)該建立在雙方誠信的基礎(chǔ)上，不能以一方的損失為 代價。有效的外包服務(wù)商管理意 味著在平衡外包服務(wù)商的同時，盡可能多地滿足 工程公司自身的需求。這樣做的好處是一旦正在合作的外包服務(wù)商發(fā)生問題，就可以很快 轉(zhuǎn)換到另外一家，風(fēng)險大大降低。它的目的是使雙方在今后的合作 中能更好地履行各自的權(quán)利與義務(wù)，基于該合同產(chǎn)生的一切行為都要以框架 協(xié)議的規(guī)定為準(zhǔn)。 通過合同管理來減少雙方合作中的一些不必要的麻煩，限制和約束雙方 的行為，讓合作雙方從合約關(guān)系中都能受惠。工程公 司應(yīng)該讓員工知道，工程公司存在什么問題，必須通過外包這條途徑來解決， 并且工程公司還有良好的決策流程來作出正確的決定。 ②人力資源管理者需要具備相應(yīng)的人力資源管理技能，能了解并掌握相 當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識，而且要求能與業(yè)務(wù)部門說一樣的“語言 。 4． 3． 5人力資本管理 現(xiàn)代企業(yè)管理的核心思想就是“以人為本”，其基本人性假設(shè)是更加寬 泛和現(xiàn)實的“復(fù)雜人 。工程公 司在簽訂外包合同時，應(yīng)該考慮外包服務(wù)商是否能夠在治理計劃中加入人力 資本管理的內(nèi)容。 (4)建立知識新戰(zhàn)略的激勵機制。 4． 4． 3對工程公司自身條件進行充分的分析與評估 人力資源外包委員會要明確工程公司進行人力資源外包的必要條件和可 ，行性，并且根據(jù)目前外包市場上的技術(shù)和代理成本，結(jié)合自身的經(jīng)營情況， 包括財務(wù)狀況的分析，來判斷該項業(yè)務(wù)外包的可行性。除此之外，選擇合適的外包服務(wù)商，是外 包過程中非常重要的一環(huán)。 4． 4． 6調(diào)整外包活動 工程公司在開展人力資源外包活動后，人力資源外包委員會也需要適時 根據(jù)外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部條件的變化來進行人力資源外包活動的調(diào)整。 (3)向外包商發(fā)出想得到 信息類型的信號 想得到什么樣的信息可以主動向外包商尋求，工程公司可以提供制作建 議請求書給外包商，其內(nèi)容主要包括兩個方面：一是自身及所在行業(yè)背景、 外包人力資源管理活動的理由、外包的范圍、期望有價格、以及要求外包商 達到的績效等：二是對外包商信息的期望要求，例如想要了解外包商的人員 結(jié)構(gòu)、素質(zhì)。 從圖 5． 1中可以看出在不考慮監(jiān)督成本的情況下，對外包商的監(jiān)督、激 勵力度越大，工程公司面臨的風(fēng)險越小，但在實際中，工程公司 對外包商進 行監(jiān)督是需要監(jiān)督成本的，并且可以采用一些激勵或懲罰等措施。其次，加強外包實施過程中質(zhì)量的監(jiān) 控。最后，必須將安全責(zé)任寫入外包合同，明確違約賠償事項。 目前，由于我國尚無相應(yīng)的、完善的法律法規(guī)來規(guī)范外包行業(yè)的運作， 所 以，工程公司實施人力資源外包的問題是顯而易見的。 5． 2． 2深化改革，培育外包市場 以深化國有企業(yè)改革為契機，大力培育人力資源外包市場，做大做強人 力資源外包這塊蛋糕，推動人力資源外包向深度專業(yè)化方向發(fā)展。人力資源外包產(chǎn)業(yè)還處在發(fā)展的初級階段。工程公司如何根據(jù)自身的實際情況進行有效的人力 資源外包才是人 力資源外包管理面臨的最富有挑戰(zhàn)性的問題。人力資源外包品種少，外包服務(wù)范圍較窄， 這不利于人力資源外包的快速發(fā)展。 大力發(fā)展人力資源外包，提升外包服務(wù)商素質(zhì)，使其向深化專業(yè)方向發(fā)展， 為國有企業(yè)改變?nèi)藛T臃腫的狀況做貢獻。同時工程公司應(yīng)建立風(fēng)險預(yù)警管理體系，時刻關(guān)注外包進程的變化， 防患于未然。 (4)加強人力資源部門角色轉(zhuǎn)變 工程公司要明確外包后人力 資源部門角色的定位，即推動組織變革、規(guī) 劃員工職業(yè)生涯。根據(jù)雙方簽訂的外包合同，工程公司可 以自行組織或者委托專業(yè)機構(gòu)對外包服務(wù)商開展定期或不定期的服務(wù)質(zhì)量調(diào) 查，及時了解外包工作中存在的問題，并將問題和建議反饋給他們，協(xié)助他 們改善服務(wù)質(zhì)量。了解備忘錄是一種較簡短的協(xié)議 書，是一項合同前的雙方聲明書，了解備忘錄不像合同那樣具有法律約束力， 它描述的是較為道德上的，而不是法律上的義務(wù)。 (4)為防范合同風(fēng)險，工程公司應(yīng)該擁有具有相應(yīng)外包經(jīng)驗和相關(guān)法律 知識的專業(yè)人士參與合同的制定與談判 工程公司首先要慎重選擇 代表其簽訂合同的專業(yè)人員，這些人員首先要 具備專業(yè)的法律素質(zhì)，具備一定合同簽訂經(jīng)驗和人力資源外包知識，其次要 有良好的溝通和談判能力，在與外包商協(xié)商、交流過程中不至于處于劣勢， 另外這些人員要對工程公司有一定的忠誠度，并能夠?qū)⒚鞔_規(guī)定的雙方的權(quán) 利與義務(wù)、責(zé)任等最終落實到紙面上。 第 5章大慶工程公司人力資源外包實施對策和建議 人力資源外包已經(jīng)成為一種必然的發(fā)展趨勢，工程公司由于自身的特點， 更應(yīng)該對此善加利用，以提升人力資源競爭力。因此，人力資源外包委員會除了要事先對外包服務(wù)商做深入的調(diào)查與核 實外，還應(yīng)該制定盡可能詳細周密的外包協(xié)議，以此來規(guī)范和約束對方的行 為。 要明確工程公司人力資源需要外包的領(lǐng)域，保持