【正文】 視了內(nèi)部人才的作用，則會(huì)挫傷他 們的工作積極性。如 果僅僅出于節(jié)約成本的目的而決定將人力資源管理的某些業(yè)務(wù)外包，就往往 會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略上的短視，尤其當(dāng)工程公司對(duì)人力資源管理的業(yè)務(wù)外包管理監(jiān)控 不善時(shí)，無(wú)論實(shí)施效果還是節(jié)省開(kāi)支都難如人愿。 (6)安全問(wèn)題； 在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，尋找一個(gè)忠誠(chéng)可靠的合作伙伴是至關(guān)重要的。盡管人力資源外包在國(guó)外已經(jīng) 發(fā)展到成熟階段，但在工程公司對(duì)人力資源外包仍心存疑慮。 3． 2． 2工程公司人力資源外包存在問(wèn)題 (1)節(jié)約成本問(wèn)題 節(jié)約成本是工程公司選擇人力資源外包的主要驅(qū)動(dòng)因素。首先，外包服務(wù)商 擁有比工程公司有效地完成管理業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)，可以憑借服務(wù)于眾 多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長(zhǎng)，積極采用市場(chǎng)上最佳 的操作方案與操作體系。 3． 2工程公司人力資源外包現(xiàn)狀分析 工程公司從 1988年開(kāi)始，為降低 成本、提高經(jīng)濟(jì)效益和人力資源管理水 平，在土建工程領(lǐng)域?qū)嵭腥肆Y源外包，在這二十年的外包使用和摸索過(guò)程 中，既體現(xiàn)出人力資源外包的優(yōu)勢(shì)又存在較多問(wèn)題。 (6)除以上各類(lèi)情況外，外包勞務(wù)隊(duì)伍的狀況也有許多問(wèn)題 許多國(guó)有企業(yè)多年以前就開(kāi)始嘗試建立勞務(wù)基地，由他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)、管 理，公司負(fù)責(zé)使用。由于工程公司存在功利主義，有 開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳 的顧慮，對(duì)人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開(kāi) 發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念?，F(xiàn)有國(guó)家 一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 32人，二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 93 人，三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 20 人。 公司具有國(guó)家化工石油工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)，并取得了 GAI、 GB2 和 GCl級(jí)壓力管道安裝許可證、 C2 級(jí)散裝鍋爐安裝許可證、 C級(jí)鍋爐化學(xué) 清洗許可證和 I、Ⅱ類(lèi)壓力容器安裝許可證，通過(guò)了 GB／ T19001 2020idt IS09001： 2020質(zhì)量管理體系認(rèn)證。 (2)機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者 工程公司雖已設(shè)置人力資源部，但就是將“人事部”改為“人力資源部”， 部門(mén)的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。技術(shù)工人有 電焊工、氣焊工、管工、鉚工、電工、電氣儀表工、防腐工、起重工等。另一方面當(dāng)前的人力資源管理不僅僅局限于簡(jiǎn)單的人事管理階段，已 經(jīng)延伸到公司的戰(zhàn)略層面，搞活人力資源必然是一件心有余而力不足得事情。據(jù) 2020年美國(guó)外包協(xié)會(huì)對(duì) 其企業(yè)會(huì)員進(jìn)行了一次《目前及潛在的業(yè)務(wù)外包企業(yè)調(diào)查》。 (4)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)． 在市場(chǎng)環(huán)境如此變化莫測(cè) 的今天，工程公司的經(jīng)營(yíng)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 另外， 內(nèi)部員工和外部人才的平衡問(wèn)題。人力資源 外包項(xiàng)目涉及面廣，但以基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)為主。 (8)立法滯后問(wèn)題， 人力資源外包業(yè)務(wù)作為一種新興產(chǎn)業(yè)，相關(guān)部門(mén)還沒(méi)有制定相應(yīng)的政策 法規(guī)來(lái)規(guī)范企業(yè)與外包服務(wù)商的行為，沒(méi)有制定合理的人力資源外包服務(wù)收 費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，各服務(wù)商都是自行制定的價(jià)格，參照的價(jià)格都不一樣。 3． 3． 3對(duì)員工作用的忽視 外包時(shí)相應(yīng)崗位上的員工可能會(huì)被下崗、換崗或者被轉(zhuǎn)入承包方，這些 如果處理不當(dāng)，一方面，由于擔(dān)心下崗，工程公司的外包行為會(huì)使其他在崗 的員工士氣低落，降低了他們的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)，對(duì)于外包業(yè)務(wù)，工程公司可以不參與作業(yè)， 但不能 不控制。 比如對(duì)于人力資源管理工作中的員工技能培訓(xùn)部分，這和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著密切 的關(guān)系，員工技能與素質(zhì)的高低直接決定著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的水平，而工程公司對(duì) 員工進(jìn)行技能培訓(xùn)的過(guò)程，同時(shí)也是學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)，提高自身能力 的過(guò)程，如果外包給專(zhuān)業(yè)公司，自然就喪失了這個(gè)學(xué) 3署 n提高的機(jī)會(huì)。 4． 1． 4分散工程公司風(fēng)險(xiǎn) 由于工程公司所處環(huán)境的限制，若要招聘某些特殊技術(shù)特長(zhǎng)人員，若自 己盲目的去招聘，招聘回來(lái)又面試、篩選、試用、培訓(xùn)，這些工作不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且這個(gè)人的能力還不能確定。 4． 2． 2樹(shù)立“雙贏 的企業(yè)合作觀念 在合作競(jìng)爭(zhēng)、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作競(jìng)爭(zhēng)中，“雙贏模式 越來(lái)越引起人們的 重視。因此， 合約內(nèi)容的確定應(yīng)該建立在雙方誠(chéng)信的基礎(chǔ)上，不能以一方的損失為 代價(jià)。有效的外包服務(wù)商管理意 味著在平衡外包服務(wù)商的同時(shí)，盡可能多地滿足 工程公司自身的需求。這樣做的好處是一旦正在合作的外包服務(wù)商發(fā)生問(wèn)題，就可以很快 轉(zhuǎn)換到另外一家，風(fēng)險(xiǎn)大大降低。它的目的是使雙方在今后的合作 中能更好地履行各自的權(quán)利與義務(wù)，基于該合同產(chǎn)生的一切行為都要以框架 協(xié)議的規(guī)定為準(zhǔn)。 通過(guò)合同管理來(lái)減少雙方合作中的一些不必要的麻煩，限制和約束雙方 的行為，讓合作雙方從合約關(guān)系中都能受惠。工程公 司應(yīng)該讓員工知道，工程公司存在什么問(wèn)題，必須通過(guò)外包這條途徑來(lái)解決， 并且工程公司還有良好的決策流程來(lái)作出正確的決定。 ②人力資源管理者需要具備相應(yīng)的人力資源管理技能，能了解并掌握相 當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識(shí)，而且要求能與業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)一樣的“語(yǔ)言 。 4． 3． 5人力資本管理 現(xiàn)代企業(yè)管理的核心思想就是“以人為本”，其基本人性假設(shè)是更加寬 泛和現(xiàn)實(shí)的“復(fù)雜人 。工程公 司在簽訂外包合同時(shí)，應(yīng)該考慮外包服務(wù)商是否能夠在治理計(jì)劃中加入人力 資本管理的內(nèi)容。 (4)建立知識(shí)新戰(zhàn)略的激勵(lì)機(jī)制。 4． 4． 3對(duì)工程公司自身?xiàng)l件進(jìn)行充分的分析與評(píng)估 人力資源外包委員會(huì)要明確工程公司進(jìn)行人力資源外包的必要條件和可 ，行性，并且根據(jù)目前外包市場(chǎng)上的技術(shù)和代理成本，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)情況， 包括財(cái)務(wù)狀況的分析，來(lái)判斷該項(xiàng)業(yè)務(wù)外包的可行性。除此之外，選擇合適的外包服務(wù)商，是外 包過(guò)程中非常重要的一環(huán)。 4． 4． 6調(diào)整外包活動(dòng) 工程公司在開(kāi)展人力資源外包活動(dòng)后，人力資源外包委員會(huì)也需要適時(shí) 根據(jù)外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部條件的變化來(lái)進(jìn)行人力資源外包活動(dòng)的調(diào)整。 (3)向外包商發(fā)出想得到 信息類(lèi)型的信號(hào) 想得到什么樣的信息可以主動(dòng)向外包商尋求，工程公司可以提供制作建 議請(qǐng)求書(shū)給外包商，其內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：一是自身及所在行業(yè)背景、 外包人力資源管理活動(dòng)的理由、外包的范圍、期望有價(jià)格、以及要求外包商 達(dá)到的績(jī)效等：二是對(duì)外包商信息的期望要求，例如想要了解外包商的人員 結(jié)構(gòu)、素質(zhì)。 從圖 5． 1中可以看出在不考慮監(jiān)督成本的情況下，對(duì)外包商的監(jiān)督、激 勵(lì)力度越大，工程公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)越小，但在實(shí)際中，工程公司 對(duì)外包商進(jìn) 行監(jiān)督是需要監(jiān)督成本的，并且可以采用一些激勵(lì)或懲罰等措施。其次，加強(qiáng)外包實(shí)施過(guò)程中質(zhì)量的監(jiān) 控。最后，必須將安全責(zé)任寫(xiě)入外包合同，明確違約賠償事項(xiàng)。 目前，由于我國(guó)尚無(wú)相應(yīng)的、完善的法律法規(guī)來(lái)規(guī)范外包行業(yè)的運(yùn)作， 所 以，工程公司實(shí)施人力資源外包的問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的。 5． 2． 2深化改革，培育外包市場(chǎng) 以深化國(guó)有企業(yè)改革為契機(jī)，大力培育人力資源外包市場(chǎng)，做大做強(qiáng)人 力資源外包這塊蛋糕，推動(dòng)人力資源外包向深度專(zhuān)業(yè)化方向發(fā)展。人力資源外包產(chǎn)業(yè)還處在發(fā)展的初級(jí)階段。工程公司如何根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行有效的人力 資源外包才是人 力資源外包管理面臨的最富有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。人力資源外包品種少，外包服務(wù)范圍較窄， 這不利于人力資源外包的快速發(fā)展。 大力發(fā)展人力資源外包，提升外包服務(wù)商素質(zhì)，使其向深化專(zhuān)業(yè)方向發(fā)展， 為國(guó)有企業(yè)改變?nèi)藛T臃腫的狀況做貢獻(xiàn)。同時(shí)工程公司應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理體系，時(shí)刻關(guān)注外包進(jìn)程的變化， 防患于未然。 (4)加強(qiáng)人力資源部門(mén)角色轉(zhuǎn)變 工程公司要明確外包后人力 資源部門(mén)角色的定位，即推動(dòng)組織變革、規(guī) 劃員工職業(yè)生涯。根據(jù)雙方簽訂的外包合同，工程公司可 以自行組織或者委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)外包服務(wù)商開(kāi)展定期或不定期的服務(wù)質(zhì)量調(diào) 查，及時(shí)了解外包工作中存在的問(wèn)題，并將問(wèn)題和建議反饋給他們，協(xié)助他 們改善服務(wù)質(zhì)量。了解備忘錄是一種較簡(jiǎn)短的協(xié)議 書(shū)，是一項(xiàng)合同前的雙方聲明書(shū)，了解備忘錄不像合同那樣具有法律約束力， 它描述的是較為道德上的，而不是法律上的義務(wù)。 (4)為防范合同風(fēng)險(xiǎn)，工程公司應(yīng)該擁有具有相應(yīng)外包經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)法律 知識(shí)的專(zhuān)業(yè)人士參與合同的制定與談判 工程公司首先要慎重選擇 代表其簽訂合同的專(zhuān)業(yè)人員，這些人員首先要 具備專(zhuān)業(yè)的法律素質(zhì)，具備一定合同簽訂經(jīng)驗(yàn)和人力資源外包知識(shí)，其次要 有良好的溝通和談判能力，在與外包商協(xié)商、交流過(guò)程中不至于處于劣勢(shì)， 另外這些人員要對(duì)工程公司有一定的忠誠(chéng)度，并能夠?qū)⒚鞔_規(guī)定的雙方的權(quán) 利與義務(wù)、責(zé)任等最終落實(shí)到紙面上。 第 5章大慶工程公司人力資源外包實(shí)施對(duì)策和建議 人力資源外包已經(jīng)成為一種必然的發(fā)展趨勢(shì)，工程公司由于自身的特點(diǎn)， 更應(yīng)該對(duì)此善加利用，以提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)力。因此，人力資源外包委員會(huì)除了要事先對(duì)外包服務(wù)商做深入的調(diào)查與核 實(shí)外，還應(yīng)該制定盡可能詳細(xì)周密的外包協(xié)議，以此來(lái)規(guī)范和約束對(duì)方的行 為。 要明確工程公司人力資源需要外包的領(lǐng)域，保持