淺析沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)基層員工的績(jī)效管理現(xiàn)狀與改進(jìn)建議(完整版)
【正文】 不多，結(jié)果會(huì)挫傷員工工作的積極性，與績(jī)效 考核的目的背道而馳。例如在上圖的關(guān)鍵指標(biāo)，都是主觀性的評(píng)價(jià)，缺乏可量化的數(shù)據(jù)的支持，所以考核的結(jié)果 也 就難以讓人折服。情節(jié)更嚴(yán)重的公司則會(huì)給予決定日甚至終止聘用的處罰。所以在沃爾瑪很難看到哪位員工會(huì)因?yàn)榭记谠蚴艿?懲罰或者扣除全勤獎(jiǎng)。通常企業(yè)的績(jī)效考評(píng)包括德、能、勤、績(jī)四項(xiàng)基本內(nèi)容。但是這些維度都相對(duì)空洞、主觀，難以衡量，在每年的評(píng)估中大多情況都是根據(jù)主管個(gè)人的感覺(jué)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估、打分。在沃爾瑪，奉行是的倒金字塔的管理，管理層位于金字塔的最低層，沃爾瑪認(rèn)為管理層是為員工服務(wù)的，要尊重員工，為員工考慮。我們將基層員工定義為主管以下的全職員工，主要包括超市中的理貨員、收銀員等 。 （一） 績(jī)效管理的前提 一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理往往是與其人力資源戰(zhàn)略，甚至是整個(gè)公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的。 由此而來(lái)的績(jī)效管理便更加側(cè)重員工的主動(dòng)性、協(xié)作性、責(zé)任心等。而員工日常的考核則僅以考勤情況為準(zhǔn)，通常情況是每位員工的考勤都差不多 ，出現(xiàn)考勤例外的情況都會(huì)被控制在三次以?xún)?nèi)，所以每位員工每個(gè)月都會(huì)拿到二百元的全勤獎(jiǎng)，這種考核導(dǎo)致的結(jié)果便是平均主義，很難起到激勵(lì)作用。德是員工的品德素質(zhì)，決定個(gè)人的行為取向，反映了員工的工作價(jià)值觀和工作態(tài)度；能 是 員工的能力素質(zhì)，對(duì)不同職位而言，能的要求有所不同；勤是勤奮敬業(yè)的精神，主要指導(dǎo)員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性和出勤率；績(jī)是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟(jì)效益等。因此這項(xiàng) 目前 唯一能量化的考核指標(biāo)，在實(shí)際的考核中并未起到多大的作用。這些處罰都會(huì)被記錄在案，作為員工年度考核的依據(jù)，直接影響到員工的浮動(dòng)工資調(diào)整、員工升遷等。 （ 四 ） 考核主體單一 就其周 年評(píng)估來(lái)講，考績(jī)的執(zhí)行者也只有兩個(gè)，即直接主管和員工本人。 （ 五 ） 考核期限過(guò)長(zhǎng) 績(jī)效考核期限也可以叫做績(jī)效考核周期，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。所以對(duì)相當(dāng)部分 新 員工來(lái)說(shuō)，失去了這種機(jī)會(huì)，所以考核就缺乏了公平性。 績(jī)效管理能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理提供一個(gè)客觀公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。而且，通過(guò)有效的溝通，使員工能夠向管理者提供真實(shí)的信息，坦然面對(duì)考核結(jié)果，使管理者充分掌 握下屬情況，為進(jìn)一步開(kāi)展工作墊定基礎(chǔ) 。績(jī)效指標(biāo)之間有重要與非重要、主要與次要之分，但不 能因?yàn)橹匾曋匾?、主要，而不要那些非重要與次要指標(biāo)。員工上班的大部分時(shí)間會(huì)放在商品的補(bǔ)貨上，商品才是一個(gè)超市的核心，所以員工要保證有貨。 （ KPI） (1)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)遵循 SMART 原則 這里我們引用管理學(xué)大師 Peter Drucker 的 SMART 原則，即具體性（ Specific）、衡量性 (Measurable)、可達(dá)性 (Attainable)、現(xiàn)實(shí)性 (Realistic)、時(shí)限性 (Timebased)。 （ 2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定維度 在這里我們采用平衡計(jì)分卡（ BSC）工具，以克服單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限，已實(shí)現(xiàn)績(jī)效的戰(zhàn)略導(dǎo)向，盡量使影響部門(mén)任務(wù)和公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)得到考核。 ④ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)。 目標(biāo)管理能使各級(jí)部門(mén)及員工知道他們的目標(biāo)是什么，從而能把時(shí)間和精力都投入到這些目標(biāo)中去。 （ 2）在績(jī)效管理區(qū)間內(nèi)，員工出現(xiàn)無(wú)法達(dá)成目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的征兆或工作表象時(shí)，直接上級(jí)應(yīng)對(duì)其進(jìn)行中期改進(jìn)指導(dǎo)。 ② 直接上級(jí)對(duì)收集到的信息進(jìn)行整理與分析，必要時(shí)向人力資源部尋求協(xié)助，確定在績(jī)效管理區(qū)間內(nèi)該員工的工作目標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成狀況。 ③ 員工對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果有異議的，可向隔級(jí)上級(jí)或人力資源部（行政人事部門(mén)）申訴，獲得答復(fù)為最終回復(fù)。 ( 2) 開(kāi)發(fā)培養(yǎng)措施 : 確定優(yōu)缺點(diǎn) , 分析指導(dǎo)職業(yè)方向、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等?？?jī)效考核后 , 對(duì)人事晉升要做慎重考慮 , 盡量避免進(jìn)入 “ 彼得原理 ” 中層級(jí)組織發(fā)展的怪圈 : 每個(gè)職位終將由不能盡職的不勝任員工所占據(jù)。 這一環(huán)節(jié)是本考核期內(nèi)工作的完結(jié) , 又是下一考核期工作的開(kāi)始。 ② 合格 —— 指達(dá)成制定的工作目標(biāo)，達(dá)到制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于外部因素?zé)o法達(dá)成或者是目標(biāo)過(guò)高 致使大多數(shù)員工都無(wú)法完成的，要記錄在案，以供修改更在。 由于目標(biāo)管理多注重短期目標(biāo)，可能會(huì)忽視長(zhǎng)期發(fā)展，同時(shí)由于沃爾瑪新員工的比例比較大所以我們將考核周期由現(xiàn)在的一年變?yōu)?一季度。 序號(hào) KPI指標(biāo) 考核周期 權(quán)重 指標(biāo)含義 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 1 銷(xiāo)售 額 季度 30% 按照店的指標(biāo)層層劃分得 到的店中店銷(xiāo)售預(yù)算 實(shí)際銷(xiāo)售額 ∕ 預(yù)算銷(xiāo)售額 *30% 2 服務(wù)態(tài)度 季度 15% 服務(wù)顧客的態(tài)度以及顧客 投訴 根據(jù)主管評(píng)分 *5%+部門(mén)同時(shí)評(píng)分平均分（同事評(píng)分最高 5分） +顧客投訴、感謝情況得分（根據(jù)事件發(fā)生次數(shù)加減分，一次一分） 3 考勤結(jié)果 季度 10% 每月人力資源部門(mén)的考勤 記錄 遲到或早退一次扣 ，曠工一次扣 1分 4 培訓(xùn)結(jié)果考核 季度 10% 以培訓(xùn)課程完成情況和測(cè) 試結(jié)果作為考核依據(jù) 培訓(xùn)課程完成率 *50%+測(cè)試成績(jī) *50% 5 訂補(bǔ)貨情況
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