【正文】 B 圖 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件 (包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等 )； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： 在制品過(guò)剩 供貨拖拉 排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng) 信息交流不暢通 工藝紀(jì)律差 上述的任何一個(gè)問(wèn)題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè) 流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 圖 是一個(gè)流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡(jiǎn)單比較。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅(jiān)持從局部試點(diǎn)出發(fā)，更要堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展。 通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，不能有效預(yù)防不合格的再次發(fā)生。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動(dòng)。 如何運(yùn)行 JIT 有了一個(gè)明確的目標(biāo)， JIT 生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來(lái)確保各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通常有以下三種 手段： —— 適時(shí)適量生產(chǎn) 即“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過(guò)看板的運(yùn)用能夠自動(dòng)防止過(guò)量生產(chǎn)做到適量運(yùn)送。 看板的主要功能包括以下幾個(gè)方 面： —— 傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送指令 在 JIT 生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計(jì)劃是集中制定的，同時(shí)需下達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。 —— 生產(chǎn)提前期最短。 JIT 的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT 還要求實(shí)現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)： —— 廢品量最低。 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開(kāi)始圍繞如何有效地組織 多品種小批量生產(chǎn)進(jìn)行探討。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那幺需要裁減工人來(lái)重新平衡生產(chǎn)線。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為 170 秒。該企業(yè)每周工作 5 天，每天工作8 小時(shí)。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì) 效益。產(chǎn)品設(shè)計(jì)個(gè)性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)。 2)追求理想化的目標(biāo) 和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒(méi)有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“零抱怨”、”零故障“等。所以，員工僅滿足于完成各項(xiàng)指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營(yíng)潛力的發(fā)揮。因此，高庫(kù)存 成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來(lái)了許多好處，但同時(shí)也束縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識(shí)和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個(gè)人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動(dòng)力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營(yíng)人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級(jí)劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。 本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國(guó)的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時(shí)，以大野耐一為代表的豐田人對(duì)美國(guó)的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論： 所帶來(lái)的好處 3組織體制不利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和職工積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮 基于這兩點(diǎn)認(rèn)識(shí)，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困難的特點(diǎn)，同時(shí)結(jié)合日本獨(dú)特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。 提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑： ，產(chǎn)出增加； ，投入減 少； ，產(chǎn)出增加。 第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長(zhǎng)期 2，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢(shì)的階段；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場(chǎng)對(duì)該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的 .但是 , 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二種途徑的失效 ,從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況步入低谷。這種生產(chǎn)方式在 1973 年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為 80 年代日本在汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝美國(guó)的法寶，從而促使美國(guó)化費(fèi) 500 萬(wàn)美元和 5 年時(shí)間對(duì)日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn) (LEAN PRODUCTION)。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什幺這樣做 ?”“怎樣做更好 ?”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是 相對(duì)模糊的 . 協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因?yàn)閹?kù)存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問(wèn)題 (圖 )，使企業(yè)意識(shí)不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營(yíng)成果的改善。 精益生產(chǎn)方式則把“無(wú)止境地追求完美”作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善。可以說(shuō)，要達(dá)到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動(dòng)力，樹(shù)立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。這種變化促使企業(yè)必須改變?cè)瓉?lái)的經(jīng)營(yíng)方式 ,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表 2。因此，每小時(shí)可以完成 單位的產(chǎn)品，并且只需 4 個(gè)工作臺(tái)。 下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識(shí)到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認(rèn)為需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的生產(chǎn)方式。消除各種不合理因素，并對(duì)加工過(guò)程中每一工序的精益求精。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。而與此相對(duì)應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對(duì)其它工序的生產(chǎn)指令通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)?？窗灞仨氃趯?shí)物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場(chǎng)需求量的變化，否則就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。為達(dá)到均衡化生產(chǎn)， JIT采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求的變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問(wèn)題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會(huì)持續(xù)出現(xiàn)類似的問(wèn)題，同時(shí)還會(huì)出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的頻次，無(wú)形中成本增加。 —— 貫穿 JIT 產(chǎn)生、成長(zhǎng)、成熟整個(gè)發(fā)展過(guò)程的便是不斷地改善 這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動(dòng)改善，以改善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會(huì)使企業(yè)靈活地把握 JIT 的精髓。 每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為 1 分鐘 A B C D 批量＝ 5 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個(gè)流生產(chǎn)的流程 0 分鐘 1 分鐘 2 分鐘 3 分鐘 4 分鐘 5 分鐘 6 分鐘 7 分鐘 8 分鐘 0 分鐘 5 分鐘 10 分鐘 15 分鐘 20 分鐘 圖 批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較 從圖 可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場(chǎng)地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒(méi)有庫(kù)存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個(gè)流的前提 一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提： (圖 )； ，可忽略不計(jì)； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場(chǎng)為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國(guó)流行的 MRP(Material Requirement Plan 意為：材料需求計(jì)劃 )無(wú)疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來(lái)實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓 就是徹底消除企業(yè) 各個(gè)環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。 １９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。 ＃ 2 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 （一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無(wú)止境的追 求。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán) 肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把 關(guān)，確保 鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。 優(yōu)化生產(chǎn) ，就是全廠每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心的現(xiàn)場(chǎng)“三為”管理機(jī)制。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （１ ）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn) 。一汽正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn) 行全部技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。 ＃ 6 搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化 。 ２、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系 。 ４、開(kāi)展“５Ｓ”活動(dòng) ，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。壓縮了科級(jí)機(jī)構(gòu)２８８?jìng)€(gè)，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人， 其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。 （ 四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù) 創(chuàng)新 國(guó)外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“主查制”，運(yùn)用并行工程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。汽車研究所結(jié) 合三項(xiàng)制度改革，把過(guò)去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型 車部、 輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng) 一管理。 ３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。 ＃ 11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè) 計(jì)、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度一 舉提高了２４倍。對(duì)經(jīng)過(guò)幫助督促后仍無(wú)效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié) 合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開(kāi)展群眾性改進(jìn)改善的要求。車間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通 過(guò)重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生 產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。 推行精益生產(chǎn)方式以來(lái)，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。 ＃ 15 激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)的開(kāi)展，職工們學(xué)得快，用得活。 日本人在處于戰(zhàn) 敗國(guó)的劣勢(shì)條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國(guó)汽車工業(yè)的發(fā)展，終 于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國(guó)的寶座。 在推行精益生產(chǎn)方式這場(chǎng)變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。 把精益生產(chǎn)方式作為。 1。 等待材料 3。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動(dòng)群眾去實(shí)現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長(zhǎng)處。一汽對(duì)公司專業(yè)廠兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干 部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對(duì)精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。中國(guó)是一個(gè)汽車工業(yè)后起的國(guó)家，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同比我們強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。 三、經(jīng)驗(yàn)與體會(huì) 通過(guò)推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。過(guò)去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時(shí)間，現(xiàn)在要求在幾個(gè)月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。他們的經(jīng)驗(yàn)在