【正文】 B 圖 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件 (包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等 )； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： 在制品過剩 供貨拖拉 排除設(shè)備故障的時間長 信息交流不暢通 工藝紀(jì)律差 上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個 流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 圖 是一個流生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的簡單比較。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅持從局部試點出發(fā)，更要堅持長期發(fā)展。 通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗，不能有效預(yù)防不合格的再次發(fā)生。在制定生產(chǎn)計劃時就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)品實現(xiàn)計劃中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動。 如何運(yùn)行 JIT 有了一個明確的目標(biāo)， JIT 生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來確保各目標(biāo)的實現(xiàn)，通常有以下三種 手段： —— 適時適量生產(chǎn) 即“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠自動防止過量生產(chǎn)做到適量運(yùn)送。 看板的主要功能包括以下幾個方 面： —— 傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送指令 在 JIT 生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計劃是集中制定的，同時需下達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。 —— 生產(chǎn)提前期最短。 JIT 的最終目標(biāo)是利潤最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT 還要求實現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)： —— 廢品量最低。 20 世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開始圍繞如何有效地組織 多品種小批量生產(chǎn)進(jìn)行探討。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那幺需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為 170 秒。該企業(yè)每周工作 5 天，每天工作8 小時。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫存量，同時有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì) 效益。產(chǎn)品設(shè)計個性化的要求使產(chǎn)品的生命周期縮短、更新?lián)Q代加快，市場由賣方市場走向買方市場。 2)追求理想化的目標(biāo) 和大量生產(chǎn)廠家相比，精益生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)指標(biāo)沒有明確的定量，而往往以最佳狀態(tài)作為目標(biāo)，如“零缺陷”、“零庫存”、“零抱怨”、”零故障“等。所以，員工僅滿足于完成各項指標(biāo)，從而阻礙了經(jīng)營潛力的發(fā)揮。因此，高庫存 成為大批量生產(chǎn)方式的重要特征，超量超前生產(chǎn)被看作是高效率的表現(xiàn)。這種思想的確為大量生產(chǎn)方式帶來了許多好處，但同時也束縛了員工的智能和創(chuàng)造力，使操作人員如同機(jī)器一樣地工作，缺乏合作意識和靈活應(yīng)變能力；使組織體和個人的能力不能完全發(fā)揮，從而使企業(yè)僵化、保守，喪失創(chuàng)新的動力。只有不斷提高員工的素質(zhì)，并為他們提供良好的工作環(huán)境和富于挑戰(zhàn)性的工作，才能充分發(fā)揮他們各自的能力。我們的企業(yè)建立在泰勒原則上，從經(jīng)營人員、管理人員、監(jiān)督人員到操作人員的嚴(yán)格等級劃分制度使我們的層次觀念已根深蒂固。 本世紀(jì)中葉，當(dāng)美國的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論： 所帶來的好處 3組織體制不利于企業(yè)對市場的適應(yīng)和職工積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮 基于這兩點認(rèn)識，豐田公司根據(jù)自身面臨需求不足、技術(shù)落后、資金短缺等嚴(yán)重困難的特點，同時結(jié)合日本獨特的文化背景，逐步創(chuàng)立了一種全新的多品種、小批量、高效益和低消耗的生產(chǎn)方式。 提高生產(chǎn)效率有以下三種途徑： ，產(chǎn)出增加； ，投入減 少； ，產(chǎn)出增加。 第一種途徑適用于產(chǎn)品的成長期 2，即市場對該產(chǎn)品的需求呈上升趨勢的階段；第二種途徑適用于產(chǎn)品的成熟期或衰退期，即市場對該產(chǎn)品的需求漸趨穩(wěn)定或下降的階段；第三種途徑顯然是最理想的，因而難度也是最大的 .但是 , 市場競爭的結(jié)果最終將導(dǎo)致第一和第二種途徑的失效 ,從而使企業(yè)的經(jīng)營狀況步入低谷。這種生產(chǎn)方式在 1973 年的石油危機(jī)中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為 80 年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，從而促使美國化費(fèi) 500 萬美元和 5 年時間對日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn) (LEAN PRODUCTION)。工人的任務(wù)就是不折不扣地按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法加工產(chǎn)品，至于“為什幺這樣做 ?”“怎樣做更好 ?”則是領(lǐng)導(dǎo)人員的事。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。精益生產(chǎn)則要求職工在明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提下加強(qiáng)相互間的協(xié)作，而具體的工作內(nèi)容和劃分是 相對模糊的 . 協(xié)作的范圍涉及操作人員之間，也涉及部門和部門、領(lǐng)導(dǎo)人員和操作人員之間。精益生產(chǎn)的思想認(rèn)為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋了企業(yè)中的問題 (圖 )，使企業(yè)意識不到改進(jìn)的需要，阻礙了經(jīng)營成果的改善。 精益生產(chǎn)方式則把“無止境地追求完美”作為經(jīng)營目標(biāo)，追求在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和服務(wù)方面的不斷完善?？梢哉f，要達(dá)到這些理想化的目標(biāo)是不可能的，但它們能使員工產(chǎn)生一種向”極限“挑戰(zhàn)的動力，樹立永不滿足的進(jìn)取精神，極大限度地發(fā)揮他們潛在的智能。這種變化促使企業(yè)必須改變原來的經(jīng)營方式 ,并向五、六十年代盛行的少品種大批量生產(chǎn)方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，精益生產(chǎn)方式的誕生是適應(yīng)這種變化的結(jié)果。與大量生產(chǎn)方式的配套情況相比，精益生產(chǎn)方式的配套只與八分之一到三分之一的協(xié)作單位直接發(fā)生關(guān)系，從而使主機(jī)廠和這些配套廠的協(xié)作更顯重要。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時間如表 2。因此，每小時可以完成 單位的產(chǎn)品，并且只需 4 個工作臺。 下面，就一些與班組工作密切相關(guān)的精益生產(chǎn)思想和方法作進(jìn)一步的介紹。 日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認(rèn)為需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)方式。消除各種不合理因素，并對加工過程中每一工序的精益求精。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。而與此相對應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其它工序的生產(chǎn)指令通過看板實現(xiàn)?？窗灞仨氃趯嵨锷洗娣拧保扒暗拦ば虬凑湛窗迦∠碌捻樞蜻M(jìn)行生產(chǎn)。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費(fèi)。為達(dá)到均衡化生產(chǎn)， JIT采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。因為發(fā)現(xiàn)問題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會持續(xù)出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的迭加現(xiàn)象，增加最后檢驗的頻次，無形中成本增加。 —— 貫穿 JIT 產(chǎn)生、成長、成熟整個發(fā)展過程的便是不斷地改善 這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會使企業(yè)靈活地把握 JIT 的精髓。 每臺設(shè)備加工時間均為 1 分鐘 A B C D 批量＝ 5 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個流生產(chǎn)的流程 0 分鐘 1 分鐘 2 分鐘 3 分鐘 4 分鐘 5 分鐘 6 分鐘 7 分鐘 8 分鐘 0 分鐘 5 分鐘 10 分鐘 15 分鐘 20 分鐘 圖 批量生產(chǎn)和一個流生產(chǎn)的比較 從圖 可知，一個流有以下一些優(yōu)點： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實現(xiàn)在必要的時刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實施一個流的前提 一個流生產(chǎn)方式的實施效果依賴于以下五個前提： (圖 )； ，可忽略不計； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時準(zhǔn)確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式要求信息的及時準(zhǔn)確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的 MRP(Material Requirement Plan 意為：材料需求計劃 )無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時化生產(chǎn)則在一個流中采用看板來實現(xiàn)前后道工序的信息連接。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓 就是徹底消除企業(yè) 各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費(fèi)，充分調(diào)動工人的積極性。 １９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時機(jī)地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。 ＃ 2 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 （一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對盡善盡美無止境的追 求。落實質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評審，嚴(yán) 肅工藝紀(jì)律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴(yán)格把 關(guān)，確保 鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。 優(yōu)化生產(chǎn) ，就是全廠每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機(jī)制。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)： （１ ）努力實現(xiàn)均衡生產(chǎn) 。一汽正在進(jìn)行兩項工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計算機(jī)進(jìn) 行全部技術(shù)文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計、分析管理。 ＃ 6 搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化 。 ２、實行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系 。 ４、開展“５Ｓ”活動 ，改善現(xiàn)場環(huán)境。壓縮了科級機(jī)構(gòu)２８８個，壓縮比例為１３．４％；壓縮定員編制１０９７０人， 其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。 （ 四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù) 創(chuàng)新 國外精益生產(chǎn)企業(yè)實行“主查制”，運(yùn)用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。汽車研究所結(jié) 合三項制度改革，把過去按專業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型 車部、 輕型車部和轎車部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對設(shè)計、試制、試驗工作實行統(tǒng) 一管理。 ３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。 ＃ 11 由于將精益思維注入產(chǎn)品開發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè) 計、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開發(fā)速度一 舉提高了２４倍。對經(jīng)過幫助督促后仍無效的協(xié)作廠家，提出警告，直到取消配套資格。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié) 合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進(jìn)改善的要求。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通 過重新規(guī)劃車間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生 產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。 推行精益生產(chǎn)方式以來，工具廠在挖掘人的潛能上狠下功夫。 ＃ 15 激勵機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動的開展，職工們學(xué)得快，用得活。 日本人在處于戰(zhàn) 敗國的劣勢條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國汽車工業(yè)的發(fā)展，終 于在８０年代初奪得汽車工業(yè)領(lǐng)先于美國的寶座。 在推行精益生產(chǎn)方式這場變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。 把精益生產(chǎn)方式作為。 1。 等待材料 3。精益生產(chǎn)方式是以人為本的管理，推行精益生產(chǎn)方式必須在思想觀念上實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，還必須發(fā)動群眾去實現(xiàn)，而這些做人的工作，正是思想政治工作部門的本職，是他們的長處。一汽對公司專業(yè)廠兩級領(lǐng)導(dǎo)干 部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；二是要選擇一條最困難的路子。中國是一個汽車工業(yè)后起的國家，如何在激烈的市場競爭中同比我們強(qiáng)大的競爭對 手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。 三、經(jīng)驗與體會 通過推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點經(jīng)驗和體會。過去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時間，現(xiàn)在要求在幾個月內(nèi)就要熟練一門技術(shù)。他們的經(jīng)驗在