【正文】 要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)， 建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。 層次 目的 方法 戰(zhàn)略標(biāo)桿管理 尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況進(jìn) 行相關(guān)分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式 營運標(biāo)桿管理 注重具體運作，找出達(dá)到同行最佳運作方法 通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進(jìn)行比較尋求最佳運作方法 職能標(biāo)桿管理與流程標(biāo)桿管理 營運標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。據(jù)統(tǒng)計，全球 500強(qiáng)企業(yè)中有近 90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂， AT＆ T， Kodak， Ford，IBM 等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上。 筆者認(rèn)為標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點趕超的學(xué)習(xí) 程序。速度小組還了解到， Penske 的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。 四、實操步驟 一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo) 標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標(biāo)，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。 (4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團(tuán)隊成員恰好缺乏進(jìn)行標(biāo)桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。 外部標(biāo)桿的選擇程序 外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。 資訊收整的顧客導(dǎo)向 只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。 確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則 目的 ?差距衡 量 ?診斷工具 ?考核指標(biāo) 原則 ?前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡 ?全面性：指標(biāo)體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況 ?獨立性：各指標(biāo)之間相互獨立 ?熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評價 ?代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映重大的方面 ?過程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程 利用平衡計分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo) 平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。 KPI體系的作用 操作性強(qiáng) KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化 針對性強(qiáng) KPI 體系與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 操作性強(qiáng) KPI 體系能夠找出自身的問題所在 具體 KPI 體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化 針對性強(qiáng) KPI 體系與自己的經(jīng)營領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 三 個層面的 KPI 體系 公司層的 KPI 指標(biāo)體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的公司層的 KPI指標(biāo)體系： 部門層的 KPI 指標(biāo)體系 以下是某 IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的部門層的 KPI指標(biāo)體系： 十六、實操步驟十三：制定改革計劃并實施 僅僅是制作一份報告或發(fā)表成果是不夠的，必須提出一整套建議和具體落實一些變革行動才是標(biāo)桿管理的真意所在。在實施過程中常見的偏差有： 標(biāo)桿管理目標(biāo)不明確 3 大誤區(qū)：寄希望于通過標(biāo)桿管理使企業(yè)迅速達(dá)到新的目標(biāo)，或者盲目自信認(rèn)為別人的東西不一定是好的，或者怕通過標(biāo)桿管理暴露自己的弱點 標(biāo)桿小組不得支持 標(biāo)桿管理得不到企業(yè)內(nèi)部各方面的參與協(xié)作 不重視標(biāo)桿管理計劃 高層管理人員缺乏興趣與支持 ，引不起各單位的足夠重視 確定標(biāo)桿管理的范圍 過分重視運營 標(biāo)桿，使得一味的追隨，預(yù)見能力大大降低 確定內(nèi)外部標(biāo)桿 4 個禁忌：向競爭者索要敏感數(shù)據(jù)；討論定價或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容；不愿意與合作者分享信息；未經(jīng)許可與第三方分享所有者信息；基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競爭者的商務(wù)活動 確定標(biāo)桿資訊源 缺少競爭情報系統(tǒng)，事實上不用競爭情報，高質(zhì)量的標(biāo)桿比較幾乎不可能 資訊的收整 3 個不足：不能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；對企業(yè)運作和改進(jìn)要求沒有充分了解；沒有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度 確定標(biāo)桿管理指標(biāo) 沒有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職 能改善的能力， 同時不竭力 追求高附加價值 確定績效差距 標(biāo)桿管理中往往注重績效數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)的來源不重視，這很容易產(chǎn)生比較錯誤，從而難以進(jìn)行對口比較 績效差距成因分析 容易將注意力集中于數(shù)據(jù)方面，標(biāo)桿管理的真正價值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程并在本企業(yè)實施，而不應(yīng)該只注重某幾個財務(wù)數(shù)據(jù)本身 構(gòu)建 KPI 體系 沒有能力把日常運作與未來最佳實踐緊密結(jié)合起來 制定并實施改革計劃 等到要執(zhí)行時才想到員工，造成員工的情緒偏差。 計劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評估方法 等等。