【正文】 叫做 “ 牛奶圈 ” 的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個供應(yīng)商那里裝上準備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。 A、增量預(yù)算法與零基預(yù)算法 B、固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法 C、定期預(yù)算法與流動預(yù)算法 D、定性預(yù)算法與定量預(yù)算法 下列屬于裝卸搬運不合理的表現(xiàn)有（ ）。 A、營運成本 B、訂貨或生產(chǎn)準備成本 C、倉儲持有成本 D、缺貨成本 三、多項選擇題：（每題 2分，共 20分） 影響運輸成本的因素有（ ）。 A、物流成本預(yù)測 B、物流成本決策 C、物流成本控制 D、物流成本核算 物流成本管理的總體目標是（ ）。 2 A、包裝功能要求 B、商品性質(zhì)因素 C、配送距離 D、包裝材料 包裝最基本的功能是 （ ）。 A、 可理解 B、 可接受和可控制 C、 及時性 和準確性 D、 反映產(chǎn)品的特性 采購活動的內(nèi)容包括（ ）。 有資料顯示，我國汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個生產(chǎn)成本的 20%以上，差的公司基本在 30%到 40%，而國際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在 15%以內(nèi)。上海通用在國內(nèi)外還擁有 180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進口零部件基地。所以上海通用改變了這種做法。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于 “ 時刻供貨 ” 的狀態(tài)，會產(chǎn)生很高的存貨成本。新產(chǎn)品的推出涉及到 整個供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個產(chǎn)品這么簡單。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個共贏的概念。 今年 5 月 29 號，在面臨破產(chǎn) 的情況下，通用汽車股價重挫 33%，收報 75 美分，創(chuàng)歷史新低。 物流成本核算：是根據(jù)企業(yè)確定的成本計算對象，采用相應(yīng)的成本計算方法，按照規(guī)定的成本項目，通過一系列物流費用的匯集與分配，從而計算出各物流環(huán)節(jié)計算對象的實際總成本和單位成本。 A、 適時 B、 適質(zhì) C、 適地 D、 適量 包裝成本的影響因素不包括（ C ）。 A、高低點法 B、頭腦風(fēng)暴法 C、移動平均法 D、回歸直線法 物流成本績效評價體系的設(shè)計要求有（ ABC ）。而要降低成本，很多廠家都從物流這個被視作“ 第三大利潤 ” 的源泉入手。 秘笈二：循環(huán)取貨 ， 驅(qū)除庫存 “ 魔鬼 ” 上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。如果要想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。 上海通用采取的是 “ 柔性化生產(chǎn) ” ，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品，如同時生產(chǎn)別克標準型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了，公司就會利用上海通用的資源甚至全球的資源來做出響應(yīng)。再比如考慮到世界某個地區(qū)存在戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，將對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響，上海通用就盡可能增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對有可能受影響的原材料進行庫存。 2020年日本豐田汽車超越通用成為世界第一大汽車制造商。上海通用公司在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺支撐下，運用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。 ② 運用物流成 。保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大師的資金占用。與 2020年 4月份的每股 ，通 用汽車股價已經(jīng)下跌了 99%。 (二 )百年通用的破產(chǎn) 通用汽車成立于 1908 年 9 月 16 日，由當(dāng)時美國最大的馬車制造商威廉 —— 杜蘭特創(chuàng)建，總部位于底特律。作 為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標準流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。 上海通用聘請 一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用 “ 牛奶取貨 ” 或者叫 “ 循環(huán)取貨 ” 的方式解決了這些難題。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時間并降低庫存成本的呢？ 為了把庫存這個 “ 魔鬼 ” 趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。 7 上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個在 “ 精益生產(chǎn) ” 方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個中國式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個美國式的汽車廠。 A、 制定采購計劃 B、 尋找貨源和選擇供應(yīng)商 C、 組織進貨 D、 采購績效評