責任成本管理與控制總結(jié)_責任成本管理匯報資料(完整版)
【正文】 一次性 給予各隊一定費用補償；還有就是路基清表， 考慮路基施工時地形陡峭 ， 地表清理等路基施工人工費用較高 ， 故勞務單價比業(yè)主合同偏高；另外就是橋梁的樁基施工中，從安全因素考慮， 20 米以下的樁基均采用鉆孔樁，且通過對地材價格的調(diào)查后分析，故樁基單價比業(yè)主合同價偏高；橋梁的橋面鋪裝， 按照業(yè)主合同文件要求，高標 號砼需采用河砂施工， 通過對地材價格的調(diào)查后分析，故 C50 砼單價比業(yè)主合同價格偏高。對 此進場后首先 進行實地考察 ，找出這些 因為投標報價的不合理產(chǎn)生的不平衡，并且進行評估。 從目前的施工情況看，雖然合同 工期已經(jīng) 接近業(yè)主初步核定的合同工期 ，但 從 整條線路 所有標段來看，我 標段不論是 在 工程 進度 還是效益方面算是比較好的 。當然這 離領導的要求還 差的很遠，還存在著不少的問題值得我們?nèi)タ偨Y(jié) 。根據(jù)評估意見 在簽訂 對下 勞務合同時給予調(diào)整。 五 、建立各項機制，制定各項制度 項目管理失敗往往根源在于“粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算”，這也是多年來慘痛教訓得來的經(jīng)驗總結(jié)。明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度， 恩 利以結(jié)構(gòu)物為主，主材需求量大，所占建設成本高，成為項目成本管理成功失敗的關鍵，我們對此采用的是大宗主材項目部采購制。特別是 C50 高標號砼，設計要求采用當?shù)睾由?，試驗室通過對自0 元。首先在工程開工前，由公司對項目部工程進行總體的評估預測，其次項目部責任成本小組針對公司的評估，按“指標分解 — 指標控制 — 指標考核”三個環(huán)節(jié)進行分解， 層層分解到隊部、班組、個 人。使項目部本級經(jīng)費均在控制的范圍內(nèi)，并在招 8 待費、辦公費等費用上有明顯的節(jié)約。 根據(jù)分包 合同對勞務隊伍進行管理，分包合同的簽署至關重要。在計 價過程中，還建立了工程量控制臺帳，確保實際施工量低于預算量。現(xiàn)就本級開支分析如下：本級的費用開支，可以分兩個方面，一類是可控費用，如辦公 費、差旅費、車輛使用費、招待費、水電費、宣傳費等；一類是不可控費用，如職工薪酬、臨時設施攤銷、折舊費、信息通訊費、工會及教育經(jīng)費和五金等費用。除公務出差外，任何的事假、病假等都不能報銷差旅費。 車輛 使用費與項目部日常開支緊密聯(lián)系，客觀原因，就放松了對車輛的控制，辦公室結(jié)合財務建立了車輛使用臺賬，每月統(tǒng)計車輛的里程、油料、修理費等，此外，項目部還規(guī)定，車輛油票每張必須由辦事人員簽字，大修理必須向物資設備部提出，由物資部審核后報領導批示。辦公室每月匯總統(tǒng)計辦公費用的開支情況并進行分析。 項目經(jīng)費開支 在本級經(jīng)費開支上，項目部除嚴格按照公司制定的《財務管理辦法》和開工前評估的經(jīng)費開支表來執(zhí)行外，也有其自身的特色，在本級費用開支上，項目部堅持兩個原則：一是項目部全員、全過程控制的原則。工程開工前都先與施工隊簽訂勞務施工合同，在合同中明確雙方的責任、材料供應、質(zhì)量驗收、付款方式、竣工結(jié)算等內(nèi)容，并且分包合同中根據(jù)恩利的實際采用的是單價承包，在合同后附單價清單，作為合同內(nèi)容的有效附件。搞好責任成本管理除了上述兩條 明確指標，制定規(guī)章外，還要崗位人員具有相應的素質(zhì)。二是資金動態(tài)管理控制。對各種接待工作堅持
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